Até poucos anos atrás, poucos sócios enxergavam marketing, comunicação e desenvolvimento de negócios como funções estratégicas dentro de um escritório de advocacia.
Em um mercado menos competitivo, a excelência técnica e a reputação construída ao longo da carreira eram suficientes para atrair clientes e sustentar o crescimento. O desenvolvimento de negócios acontecia de forma quase orgânica, impulsionado por indicações, relacionamentos consolidados e pela confiança que o mercado depositava em determinados especialistas.
Esse contexto mudou. Hoje, dados mostram que 91% dos escritórios latino-americanos já contam com equipes internas de desenvolvimento de negócios, comunicação ou marketing. A questão deixou de ser porque alguns escritórios investem nessas capacidades. A pergunta mais relevante passou a ser outra: o que fez com que elas se tornassem praticamente indispensáveis para competir em um mercado cada vez mais sofisticado?
O que explica essa transformação?
O crescimento das áreas de desenvolvimento de negócios, comunicação e marketing é consequência de um movimento mais amplo: a profissionalização do mercado jurídico brasileiro.
Na FGX, costumamos dizer que boa parte dos escritórios viveu, durante muitos anos, uma espécie de “Síndrome de Boutique”. Em um mercado menos competitivo, crescer não era necessariamente uma prioridade estratégica. Bastava reunir profissionais tecnicamente reconhecidos para que a demanda surgisse de forma relativamente orgânica. Os clientes procuravam determinados escritórios por conta de suas especialidades, e estruturas enxutas eram suficientes para sustentar esse modelo.
Nos últimos cinco anos, porém, esse cenário mudou de forma significativa. O mercado se tornou mais competitivo, os clientes passaram a comparar um número maior de alternativas e os departamentos jurídicos reduziram a assimetria de informação que historicamente existia na contratação de escritórios. Hoje, antes mesmo da primeira reunião, conseguem pesquisar especialistas, acompanhar a produção de conteúdo dos sócios, consultar rankings, buscar referências com seus pares e avaliar diferentes bancas sob múltiplos critérios.
Ao mesmo tempo, as expectativas também evoluíram. A excelência técnica continua sendo indispensável, mas deixou de ser o único fator de diferenciação. Cada vez mais, os clientes procuram parceiros que compreendam seus negócios, consigam antecipar riscos, ofereçam previsibilidade e contribuam para decisões estratégicas.
No Brasil, esse movimento coincidiu com um momento particularmente relevante para a advocacia empresarial.
Muitos dos principais escritórios iniciaram processos de sucessão e, em alguns casos, passaram por cisões que deram origem a novas bancas. Como a consolidação do mercado não ocorreu na velocidade esperada, abriu-se uma oportunidade para que escritórios de pequeno e médio porte disputassem clientes que, até então, permaneciam concentrados nas grandes organizações.
Mas havia um desafio evidente: não bastava ter competência técnica para conquistar esse espaço. Era preciso demonstrar capacidade de atendimento, construir autoridade, ampliar presença no mercado e desenvolver relacionamentos com empresas que ainda estavam fora do círculo de contatos dos sócios.
Foi nesse contexto que desenvolvimento de negócios, comunicação e marketing deixaram de ser áreas de apoio para assumir um papel estratégico. Mais do que promover a marca do escritório, essas funções passaram a estruturar o crescimento, fortalecer a reputação dos sócios e criar processos consistentes para geração de novos negócios.
O que essas áreas fazem na prática?
Existe uma percepção equivocada de que marketing, comunicação e desenvolvimento de negócios têm como principal função divulgar o escritório. Essa visão já não corresponde à realidade das bancas mais sofisticadas.
Na prática, essas áreas ajudam a estruturar o crescimento do escritório. São responsáveis por fortalecer o posicionamento dos sócios, desenvolver relacionamentos estratégicos, organizar iniciativas de geração de negócios, ampliar a visibilidade das especialidades da banca e criar processos que transformam reputação em oportunidades comerciais.
Mais do que promover a marca, essas funções ajudam o escritório a ser encontrado, compreendido e lembrado pelas empresas certas, no momento em que uma necessidade jurídica surge.
Toda banca precisa ter uma equipe interna?
Uma consequência comum dessa transformação é acreditar que todo escritório precisa criar um departamento próprio de desenvolvimento de negócios, comunicação ou marketing. Na prática, essa não é a pergunta mais importante.
O que realmente faz diferença é que essas capacidades existam e estejam conectadas à estratégia do escritório. Alguns sócios assumem parte desse protagonismo. Outros contam com profissionais dedicados ou com consultorias especializadas. Há ainda organizações que combinam diferentes formatos ao longo do seu processo de crescimento.
O modelo pode variar de acordo com o porte, os objetivos e o estágio de maturidade da banca. O que não costuma funcionar é deixar essas atividades sem responsáveis claros ou tratá-las como iniciativas pontuais. Quando ninguém lidera o desenvolvimento de negócios, o posicionamento ou o relacionamento com o mercado, o crescimento tende a depender exclusivamente da reputação construída ao longo dos anos e das indicações ocasionais.
Por que o modelo híbrido tem ganhado espaço?
Mesmo entre escritórios que possuem equipes internas, é cada vez mais comum encontrar estruturas híbridas. Pesquisas recentes mostram que quase dois terços das bancas com departamentos de desenvolvimento de negócios, comunicação e marketing também recorrem a parceiros externos para parte dessas atividades.
Essa combinação permite reunir competências complementares. Enquanto a equipe interna preserva conhecimento sobre a cultura do escritório, os clientes e as prioridades estratégicas, consultorias e especialistas externos contribuem com metodologias, benchmarks, inteligência de mercado e experiência acumulada em diferentes organizações.
O resultado costuma ser uma estrutura mais flexível e capaz de acompanhar a velocidade das transformações do mercado jurídico. Em vez de escolher entre fazer tudo internamente ou terceirizar completamente essas funções, muitos escritórios passaram a combinar os dois modelos para acelerar seu amadurecimento comercial e institucional.
Conclusão
O debate já não é mais sobre criar ou não uma área de marketing ou business development. É sobre desenvolver capacidades que permitam ao escritório crescer de forma estruturada. O formato pode variar, mas a necessidade de construir autoridade, fortalecer relacionamentos e transformar estratégia em novos negócios passou a fazer parte da agenda de qualquer banca que pretenda competir no longo prazo.
