Em muitos escritórios de advocacia, as discussões sobre crescimento costumam se concentrar em novos clientes, contratação de profissionais ou expansão de áreas de atuação. No entanto, existe um tema que frequentemente determina o sucesso ou o fracasso de uma sociedade no longo prazo: o modelo de remuneração dos sócios.
Poucos assuntos geram tantas divergências internas. Afinal, a forma como os resultados são distribuídos influencia comportamento, colaboração, retenção de talentos, sucessão e até mesmo a cultura da organização.
A questão é que não existe um modelo universalmente melhor. O que existe são modelos mais adequados para determinados momentos, estratégias e características de cada escritório.
O que é um modelo de remuneração de sócios?
O modelo de remuneração define como os lucros e resultados financeiros do escritório serão distribuídos entre os sócios.
Mais do que uma questão financeira, trata-se de um mecanismo de alinhamento estratégico. Em outras palavras, a forma como o escritório remunera seus sócios influencia diretamente os comportamentos que serão incentivados.
Se a remuneração privilegia originação de clientes, os sócios tendem a focar em geração de negócios. Se privilegia senioridade, o foco pode estar na estabilidade e no longo prazo. Se privilegia a colaboração, o sistema precisa criar incentivos para o trabalho coletivo.
Por isso, antes de discutir números, é fundamental compreender quais comportamentos o escritório deseja estimular.
Quais são os principais modelos de remuneração de sócios?
Embora existam inúmeras variações, quatro modelos aparecem com maior frequência nas sociedades de advocacia.
1. Eat What You Kill
No modelo conhecido como eat what you kill, a remuneração está diretamente ligada à receita que cada sócio ou sócia origina ou controla.
Em termos simples, quem gera mais receita tende a receber mais.
Esse sistema costuma criar forte incentivo para prospecção, desenvolvimento de negócios e relacionamento com clientes. Em determinados contextos, pode acelerar significativamente o crescimento da receita.
Por outro lado, também pode gerar alguns efeitos colaterais:
- Competição interna excessiva;
- Menor compartilhamento de clientes;
- Dificuldade de colaboração entre áreas;
- Risco de criação de “feudos” dentro do escritório.
Por essa razão, costuma funcionar melhor em boutiques especializadas ou em estruturas onde a originação individual é um elemento central da estratégia.
2. Modelo igualitário
No modelo igualitário, todos os sócios e sócias recebem de forma equivalente, independentemente da contribuição individual.
A principal vantagem está na simplicidade. Como não há necessidade de avaliações complexas ou fórmulas sofisticadas, a gestão tende a ser mais simples e transparente.
Esse formato costuma funcionar bem em:
- Escritórios menores;
- Estruturas altamente colaborativas;
- Sociedades com forte alinhamento de valores;
- Equipes com níveis semelhantes de contribuição.
O desafio surge à medida que o escritório cresce. Diferenças de desempenho, geração de negócios e liderança passam a se tornar mais evidentes, tornando o modelo mais difícil de sustentar ao longo do tempo.
3. Lockstep puro
O lockstep puro organiza a remuneração com base na senioridade.
Nesse sistema, os sócios e sócias avançam em uma espécie de escala previamente definida, recebendo participação crescente conforme acumulam tempo de casa e trajetória na sociedade.
O modelo ficou conhecido por ter sido adotado durante décadas por algumas das mais tradicionais firmas internacionais.
Entre suas principais vantagens estão:
- Previsibilidade;
- Estabilidade;
- Visão de longo prazo;
- Incentivo à colaboração.
Como a remuneração não depende exclusivamente dos resultados individuais, existe menor tendência à competição interna.
Por outro lado, o lockstep puro pode gerar desalinhamentos quando diferenças relevantes de desempenho deixam de ser refletidas na remuneração.
Em determinados cenários, profissionais altamente produtivos podem questionar a equidade do sistema.
4. Lockstep modificado
O lockstep modificado busca equilibrar senioridade e desempenho.
Nesse modelo, existe uma base associada ao tempo de trajetória, mas parte da remuneração também considera fatores como:
- Geração de negócios;
- Liderança;
- Gestão de equipes;
- Desenvolvimento de clientes;
- Contribuição institucional;
- Participação em iniciativas estratégicas.
O objetivo é preservar os benefícios da colaboração sem ignorar as diferenças de contribuição entre os sócios.
Por esse motivo, o lockstep modificado vem sendo adotado por um número crescente de escritórios que buscam combinar meritocracia, estabilidade e visão de longo prazo.
No entanto, sua implementação exige maturidade organizacional, critérios objetivos e mecanismos de governança bem estruturados.
Qual modelo de remuneração funciona melhor?
A resposta mais honesta é: depende.
O modelo ideal para um escritório de cinco sócios ou sócias dificilmente será o mesmo para uma organização com cinquenta ou cem sócios.
Da mesma forma, uma boutique altamente especializada enfrenta desafios diferentes daqueles encontrados por uma firma full service com múltiplas áreas de atuação.
Em geral:
- O modelo igualitário tende a funcionar melhor em estruturas pequenas e altamente alinhadas.
- O eat what you kill costuma gerar forte estímulo comercial, mas pode reduzir colaboração.
- O lockstep puro favorece estabilidade e integração.
- O lockstep modificado busca equilibrar desempenho e cooperação.
A escolha depende menos do modelo em si e mais da estratégia do escritório.
O erro mais comum ao discutir remuneração de sócios
Muitas sociedades iniciam a discussão perguntando:
“Qual é o melhor modelo?”
Na prática, a pergunta mais relevante costuma ser outra:
“Quais comportamentos queremos incentivar?”
A remuneração é apenas um instrumento. O verdadeiro objetivo é criar incentivos coerentes com a visão de futuro da organização.
Se o escritório deseja estimular colaboração, o sistema deve recompensar colaboração. Se deseja incentivar geração de negócios, isso precisa estar refletido nos critérios de remuneração. Se busca fortalecer liderança e sucessão, esses elementos também precisam ser considerados.
Quando existe alinhamento entre estratégia, cultura e incentivos, a remuneração deixa de ser uma fonte permanente de conflito e passa a atuar como um mecanismo de fortalecimento da sociedade.
Conclusão
Não existe um modelo perfeito de remuneração de sócios. Existem modelos mais ou menos adequados para cada contexto.
A discussão não deve partir apenas da distribuição dos resultados atuais, mas da construção do escritório que os sócios desejam ter nos próximos anos.
Porque, no fim das contas, a forma como uma sociedade remunera seus sócios revela muito sobre aquilo que ela realmente valoriza.
