Os modelos de remuneração sempre refletiram a forma como os escritórios de advocacia entendem a geração de valor. Por isso, acompanhar sua evolução é também uma maneira de compreender para onde o mercado está caminhando.
Durante muitos anos, as discussões estiveram concentradas na escolha entre modelos já conhecidos, como lockstep, eat what you kill ou sistemas igualitários. A questão central era definir qual formato distribuía melhor os resultados financeiros entre os sócios e as sócias.
Nos principais mercados jurídicos, porém, o debate evoluiu. A remuneração passou a ser tratada como um instrumento de gestão capaz de influenciar colaboração, desenvolvimento de negócios, sucessão, retenção de talentos, inovação e crescimento sustentável.
Mais do que escolher um modelo específico, os escritórios passaram a discutir quais comportamentos desejam incentivar e como alinhar seus sistemas de compensação à estratégia da organização. É essa mudança de perspectiva que começa a influenciar, cada vez mais, as bancas brasileiras.
A definição de valor está mudando
A principal transformação observada nos mercados jurídicos mais maduros não está na substituição de um modelo por outro, mas na forma como os escritórios definem o que significa gerar valor para a organização.
Indicadores como originação de clientes, horas faturadas e participação em grandes operações continuam relevantes. O que mudou foi a percepção de que eles representam apenas uma parte da contribuição de um sócio ou sócia.
Cada vez mais, os sistemas de remuneração procuram reconhecer profissionais que fortalecem a organização de outras maneiras: desenvolvem novos negócios, formam lideranças, integram diferentes áreas de prática, retêm clientes, impulsionam iniciativas estratégicas e contribuem para a gestão da firma. A lógica deixa de olhar apenas para os resultados já produzidos e passa a considerar também a capacidade de construir o futuro do escritório.
Modelos híbridos ganham espaço
Essa mudança de perspectiva explica o avanço dos modelos híbridos de remuneração.
Em vez de optar entre senioridade ou desempenho individual, muitos escritórios passaram a combinar diferentes critérios de avaliação. O objetivo é equilibrar reconhecimento financeiro, colaboração entre profissionais e sustentabilidade da sociedade no longo prazo.
Na prática, isso significa ampliar o conceito de performance. Além dos indicadores financeiros, algumas organizações passaram a considerar fatores como rentabilidade da carteira, cross-selling entre áreas, desenvolvimento de talentos, liderança institucional, retenção de clientes e participação em projetos estratégicos.
Não se trata de reduzir a importância da meritocracia, mas de reconhecer que o crescimento de uma firma depende de múltiplas formas de contribuição.
Partnership e governança também evoluíram
Outra tendência internacional é a evolução das estruturas de partnership. Modelos com diferentes níveis de sociedade tornaram-se mais frequentes, permitindo que advogados e advogadas assumam responsabilidades crescentes antes de alcançar a participação plena na sociedade.
Além de criar trajetórias de carreira mais claras, essas estruturas oferecem maior flexibilidade para acomodar diferentes perfis profissionais e reforçam a importância de uma governança capaz de acompanhar essa complexidade.
Essa lógica também influenciou a forma como os sistemas de compensação são administrados. Em vez de grandes revisões realizadas apenas quando surgem conflitos, muitos escritórios passaram a realizar ajustes periódicos por meio de comitês permanentes, mantendo o modelo alinhado à estratégia da organização e às mudanças do mercado.
O que esse movimento sinaliza para os escritórios brasileiros?
A inteligência artificial, a transformação do trabalho jurídico e a evolução das expectativas dos clientes tendem a acelerar esse processo nos próximos anos. À medida que atividades operacionais são automatizadas, competências como liderança, desenvolvimento de negócios, relacionamento com clientes e capacidade de conduzir mudanças tornam-se ainda mais relevantes para a geração de valor.
O principal aprendizado, porém, não está em reproduzir modelos adotados por grandes firmas internacionais. O que merece atenção é a direção dessa transformação. Os escritórios mais avançados passaram a utilizar seus sistemas de remuneração como instrumentos para reforçar estratégia, cultura e crescimento, e não apenas para distribuir resultados financeiros.
Conclusão
As tendências internacionais indicam que os sistemas de compensação caminham para estruturas mais flexíveis, critérios de avaliação mais amplos e revisões contínuas. Mais do que definir quanto cada sócio ou sócia receberá, esses modelos procuram incentivar os comportamentos que sustentarão a competitividade do escritório nos próximos anos.
No fim, a remuneração deixa de ser apenas consequência da estratégia e passa a ser um dos mecanismos que ajudam a executá-la.
