Existe uma tendência natural de procurar frameworks quando o assunto é fusão. É compreensível. Operações dessa natureza envolvem valores relevantes, carreiras construídas ao longo de décadas e decisões que podem alterar permanentemente o futuro de um escritório.
Ao mesmo tempo, talvez exista um risco nessa busca por modelos prontos. Fusões raramente fracassam porque alguém esqueceu uma etapa do checklist. Na maioria das vezes, elas falham porque as organizações responderam às perguntas erradas ou deixaram de fazer as perguntas realmente importantes.
Algumas delas parecem óbvias para quem já participou de um processo de integração. Para quem nunca viveu uma experiência semelhante, porém, nem sempre são tão evidentes. E, justamente por isso, costumam passar despercebidas.
Mais do que oferecer respostas universais, vale organizar as principais perguntas que deveriam orientar qualquer discussão sobre crescimento inorgânico.
A fusão resolve um problema ou apenas aumenta seu tamanho?
Nem toda fusão nasce de uma estratégia de crescimento. Algumas surgem como tentativa de compensar dificuldades que já existiam: sucessão mal planejada, perda de rentabilidade, concentração excessiva de receita, dificuldade para atrair talentos ou ausência de escala em determinadas áreas de prática.
O problema é que uma integração raramente elimina essas fragilidades. Em muitos casos, apenas as torna maiores e mais complexas de administrar.
Antes de discutir valuation, estrutura societária ou divisão de receitas, talvez a primeira pergunta seja justamente essa: se os dois escritórios continuassem separados, quais problemas cada um precisaria resolver individualmente?
Os clientes perceberão mais valor depois da fusão?
Essa pergunta quase nunca recebe a atenção que merece. É comum que sócios concentrem boa parte da negociação em temas internos — remuneração, governança, marca, participação societária.
O cliente, porém, faz uma pergunta muito mais simples:
“Minha experiência ficará melhor depois dessa fusão?”
Se a resposta não for claramente positiva, talvez a operação ainda não esteja suficientemente madura.
As culturas são realmente compatíveis ou apenas parecidas?
Quase toda negociação começa com uma percepção de afinidade. Os sócios geralmente se conhecem. Possuem trajetórias semelhantes e frequentam os mesmos ambientes. Alguns já compartilham clientes, mas a cultura raramente aparece nas conversas
Ela aparece quando surgem os conflitos.
• Como divergências são resolvidas?
• Como novos sócios são promovidos?
• Como erros são tratados?
• Como metas são cobradas?
Essas perguntas costumam revelar muito mais sobre uma organização do que qualquer apresentação institucional.
Os incentivos continuarão alinhados depois da integração?
Poucos temas produzem tantos conflitos silenciosos quanto remuneração. Não basta decidir quanto cada sócio ou sócia receberá, é preciso entender quais comportamentos passarão a ser incentivados.adas?
• Estimula desenvolvimento de clientes?
• Reconhece liderança?
• Valoriza formação de equipes?
• Incentiva o cross-selling?
Toda fusão une pessoas, mas também une sistemas de incentivos, e eles precisam apontar para a mesma direção.
Existe capacidade real de integração?
Uma das ilusões mais comuns é acreditar que a fusão termina quando os contratos são assinados. Na realidade, ela começa.
É nesse momento que surgem decisões sobre integração comercial, comunicação com clientes, tecnologia, pessoas, governança, processos internos e cultura.
Em diversas operações, a integração consome mais tempo e energia do que toda a negociação anterior.
O sucesso já foi definido?
Essa talvez seja a pergunta menos feita. Como saberemos se a fusão deu certo?
Seria o faturamento? A obtenção de mais lucro? Maior participação de mercado? Cross-selling? Retenção de clientes? Retenção de talentos?
Sem essa definição, qualquer avaliação posterior tende a ser subjetiva.
Conclusão
Não existe um framework capaz de eliminar os riscos de uma fusão entre escritórios de advocacia. Existem organizações que conseguem fazer perguntas melhores antes de tomar decisões irreversíveis.
Talvez esse seja o principal aprendizado observado nos mercados mais maduros. As operações mais bem-sucedidas não começam discutindo tamanho, participação societária ou sinergias financeiras. Elas começam tentando responder, com honestidade, uma questão muito mais simples: que organização queremos construir juntos e por que ela será melhor do que as duas que existem hoje?
