Introdução
Grandes projetos de infraestrutura são construídos para atravessar anos, muitas vezes, décadas. Nesse intervalo, mudam governos, condições econômicas, prioridades empresariais, regulações e as próprias pessoas responsáveis pelas decisões. O desafio não está apenas em desenhar bons contratos, mas em construir relações e mecanismos capazes de funcionar diante dessas mudanças.
Concessões e parcerias público-privadas tornam essa complexidade especialmente evidente. Poder público, investidores, operadores, órgãos de controle e assessores precisam conviver em torno de projetos nos quais diferentes conhecimentos e interesses se encontram. Nesse ambiente, a capacidade de alocar riscos, construir uma linguagem comum e incorporar diferentes perspectivas passa a influenciar diretamente a evolução dos projetos.
Nesta edição do Conversas, entrevistamos Renan Marcondes Facchinatto sobre o que cerca de duas décadas de atuação com concessões e PPPs podem ensinar sobre gestão, negociação e tomada de decisão. Ao longo da conversa, discutimos o amadurecimento institucional desses projetos no Brasil, o papel da comunicação, a natureza dos contratos complexos e por que o advogado precisa compreender que, muitas vezes, o centro da decisão não está em uma das partes, mas no próprio projeto.
Sobre o entrevistado
Ao longo de mais de 20 anos trabalhando com concessões e PPPs, quais características você percebe que estão presentes nos projetos que conseguem evoluir com mais segurança?
“Em 20 anos de vivência, o que eu costumo dizer, na verdade, é que a gente está numa constante de evolução e amadurecimento institucional.”
A experiência brasileira com parcerias entre os setores público e privado é anterior às concessões contemporâneas. Renan lembra que instrumentos dessa natureza já eram utilizados no período imperial, especialmente no setor ferroviário. O século XX, por sua vez, foi marcado por um protagonismo muito maior do Estado, até que a década de 1990 trouxe uma nova abertura para as concessões.
Esse retorno não aconteceu com um modelo completamente amadurecido. Havia, segundo ele, uma tendência de interpretar contratos de concessão a partir da lógica das contratações públicas tradicionais, além do desafio de desenvolver novos projetos enquanto as próprias instituições aprendiam como estruturá-los e acompanhá-los.
“A gente ainda tem uma certa rigidez em tratar isso como um sistema contratual de alocação de risco. Então, o que a gente tem ali é um apego inicial ao modelo da 8666 e o aprendizado na experiência com o desafio de aprender fazendo.”
Parte dessa evolução está justamente em compreender melhor a natureza econômica desses contratos. A discussão deixa de se limitar ao cumprimento formal de obrigações e passa a incorporar de maneira mais sofisticada a alocação de riscos, os mecanismos de revisão contratual e a interação entre conhecimentos jurídicos, econômicos e técnicos.
“Quanto mais o tempo passa, mais a gente incorpora elementos como consciência sobre alocação objetiva de risco, discussões mais densas sobre ferramentas de revisão de contrato, um entendimento cada vez maior da natureza econômica desse Instituto e uma integração entre as linguagens. Então, eu vejo isso como um processo de amadurecimento.”
Você acompanha projetos durante muitos anos. Como a comunicação entre os diferentes envolvidos influencia o sucesso ou o fracasso de uma parceria?
“Não raro a gente lê em textos de variadas áreas de pesquisa e de conhecimento que a comunicação tende a estar no centro dos problemas ou das soluções.”
Em projetos complexos de infraestrutura, essa afirmação ganha uma dimensão bastante concreta. Diferentes atores precisam tomar decisões sobre um mesmo projeto utilizando repertórios, conhecimentos e linguagens que nem sempre coincidem.
Esse desafio ficou particularmente evidente nas primeiras gerações de projetos estruturados a partir da década de 1990. A falta de conhecimento acumulado sobre concessões contribuiu para que institutos próprios das contratações tradicionais fossem transportados para relações que funcionavam sob outra lógica.
Nesse ambiente, comunicar bem significa mais do que transmitir informações. Significa criar condições para que pessoas com formações diferentes consigam compreender o problema que precisam resolver conjuntamente.
“A comunicação é fundamental, não tem o que dizer em relação a isso, ela é o básico e a comunicação requer, principalmente da área jurídica, a capacidade de se fazer entender por quem não é da área jurídica.”
Essa responsabilidade é particularmente relevante para os advogados. O Direito possui conceitos, expressões e construções que fazem sentido para quem está habituado à linguagem jurídica, mas podem dificultar a tomada de decisão de profissionais de outras áreas.
“Assim como na medicina, a gente tem muito termo difícil que só a gente entende o significado. Então, eu acho que existe um ônus adicional para a área jurídica de conseguir se fazer entender.”
Na sua experiência, qual é o maior erro que empresas ou gestores cometem ao olhar para contratos complexos? É enxergá-los apenas como um instrumento jurídico?
“Eu não diria que é o maior erro, mas eu acho que o maior ruído vem justamente dessa tese, digamos assim, jurídica que nasce lá na década de 90, desse apego ao pensamento tradicional.”
A distinção feita por Renan é importante. Em vez de tratar essa visão como simplesmente equivocada, ele a coloca dentro do próprio processo de amadurecimento institucional das concessões e PPPs brasileiras.
O ponto central está em reconhecer que contratos complexos possuem uma natureza diferente dos contratos tradicionais. Em projetos de longa duração, não é possível antecipar integralmente todas as situações que surgirão ao longo de décadas de execução.
“Reconhecer que contratos complexos são essencialmente incompletos, enquanto contratos tradicionais são só acidentalmente incompletos, eu acho que é a grande virada de chave.”
Essa percepção muda a maneira de interpretar e gerir o contrato. A incompletude deixa de ser necessariamente uma falha de elaboração e passa a ser uma característica que precisa ser considerada desde a estruturação da relação.
Por isso, Renan prefere não classificar a leitura tradicional simplesmente como um erro:
“Eu prefiro encarar isso como um processo contínuo de amadurecimento institucional.”
Você costuma dizer que busca traduzir a linguagem jurídica para apoiar decisões. Por que essa capacidade de comunicação passou a ser tão importante para o advogado moderno?
“Todas as profissões técnicas, ciências, têm as suas linguagens e eu tenho uma crença minha de que a linguagem jurídica é particularmente complicada, porque toda linguagem exerce alguma forma de poder.”
No Direito, essa linguagem possui uma particularidade: ela interfere diretamente na maneira como instituições, poder público e sociedade funcionam. Por isso, tornar conceitos jurídicos compreensíveis não é apenas uma questão de estilo ou simplificação do vocabulário.
É uma condição para que outras pessoas consigam participar adequadamente das decisões.
“No caso da linguagem jurídica, esse poder influencia diretamente o funcionamento do país, do poder público, da sociedade como um todo. Então, é preciso conseguir comunicar com clareza.”
Essa necessidade fica ainda mais evidente em projetos de infraestrutura, nos quais um contrato reúne conhecimentos jurídicos, financeiros, econômicos e de engenharia. Nenhuma dessas linguagens, isoladamente, consegue representar toda a complexidade do projeto.
“No fim do dia, um contrato não é só jurídico, não é só financeiro, não é só técnico, não é só engenharia. Ele é a função de todas essas linguagens para definir um resultado esperado e a regra do jogo.”
Para que essa regra funcione, os diferentes envolvidos precisam compartilhar uma compreensão mínima sobre aquilo que foi definido. É o que Renan chama de common ground: um conhecimento comum sobre o significado e os objetivos das regras estabelecidas.
Nesse contexto, o profissional responsável pela dimensão jurídica assume também uma responsabilidade de tradução.
“Independentemente se é advogado, procurador ou qualquer coisa que seja, aquele que tem a função de transmitir a linguagem jurídica tem essa responsabilidade.”
O advogado participa de decisões que envolvem interesses públicos, investidores, operadores e diversos outros atores. Como equilibrar perspectivas tão diferentes sem perder o foco no objetivo do projeto?
“Eu acho que existem dois modos de ver a advocacia. Existe um modo mais tradicional, que eu acredito que é mais voltado para litígio, para questões de processo, mas que igualmente precisa estar aberto às outras linguagens para que a gente consiga ser efetivo.”
Projetos complexos tornam difícil sustentar uma visão do Direito completamente isolada de outras disciplinas. Decisões jurídicas convivem com variáveis financeiras, econômicas, técnicas, políticas e sociais que também determinam a viabilidade de uma parceria.
Ao abordar essa questão, Renan chama atenção para uma distinção fundamental: os interesses das partes não são necessariamente os mesmos interesses do projeto.
“O advogado, o procurador ou quem detém a linguagem jurídica no projeto precisa entender com clareza que o centro não é o poder público ou o parceiro privado, é o projeto enquanto projeto.”
Isso não significa ignorar que poder público e parceiro privado possuem objetivos próprios. Significa reconhecer que existe também um resultado que depende da continuidade e do funcionamento adequado daquela relação.
“Existem interesses que são do projeto enquanto projeto e, naturalmente, existem interesses que são das partes enquanto partes.”
O contrato passa, então, a ter uma função que vai além de estabelecer direitos e obrigações. Ele também precisa construir incentivos capazes de aproximar interesses distintos em torno do resultado que se espera produzir.
“Saber discernir esses interesses e saber desenhar o contrato para colocar incentivos adequados para que os interesses do projeto enquanto projeto sejam atendidos para gerar o resultado esperado pela sociedade, eu acho que é o ponto central da questão.”
Que aprendizado da sua atuação em grandes projetos de infraestrutura poderia ser aplicado por líderes e gestores de qualquer organização, mesmo fora desse setor?
“Poderia listar dezenas, mas a gente acaba voltando para a comunicação aqui num sentido muito amplo, que é ouvir os interessados, mediar interesses, de fato, dar espaço de fala para quem é interessado ou afetado por um projeto.”
A resposta retoma um elemento que atravessa praticamente toda a conversa: comunicação não apenas como capacidade de explicar uma decisão, mas como mecanismo para construí-la.
Ouvir diferentes envolvidos, mediar interesses e incorporar informações vindas de quem será afetado pelo projeto são práticas que ultrapassam o setor de infraestrutura.
“Isso se aplica a qualquer relação complexa que envolve muitas pessoas.”
Renan reconhece, inclusive, que parte desse aprendizado não nasceu necessariamente no universo dos projetos. Muitas dessas práticas foram incorporadas a partir de conhecimentos desenvolvidos em outras áreas das ciências sociais.
A própria evolução das consultas e audiências públicas ajuda a demonstrar essa transformação. Instrumentos que anteriormente poderiam ser tratados como etapas essencialmente formais passaram a exercer influência concreta sobre projetos e contratos.
“A gente sai de um mundo ali na década de 90, em que audiência pública e consulta pública era só formalidade para colocar no papel, para um sistema hoje em que consultas e audiências públicas efetivamente alteram os rumos dos projetos, alteram o desenho dos contratos.”
Há também uma consequência importante para quem ocupa posições de liderança. A qualidade da decisão não depende de possuir sozinho todas as respostas, mas da capacidade de construir canais pelos quais informações relevantes consigam chegar a quem decide.
“O administrador público precisa acessar a informação, e um dos canais qualificados para isso é o canal da comunicação institucional dos projetos.”
Nesse sentido, talvez uma das principais lições dos grandes projetos de infraestrutura seja justamente a necessidade de criar processos de decisão permeáveis a diferentes conhecimentos e perspectivas. Quanto maior a complexidade, maior a importância de saber ouvir, traduzir linguagens e construir entendimento entre os envolvidos.
Ouça a entrevista completa
As respostas abaixo apresentam a fala original de Renan Marcondes Facchinatto para cada uma das perguntas que orientaram este artigo.
1. O amadurecimento dos projetos de infraestrutura
Ao longo de mais de 20 anos trabalhando com concessões e PPPs, quais características você percebe que estão presentes nos projetos que conseguem evoluir com mais segurança?
Duração aproximada: 1min37s
2. A comunicação no centro dos projetos
Você acompanha projetos durante muitos anos. Como a comunicação entre os diferentes envolvidos influencia o sucesso ou o fracasso de uma parceria?
Duração aproximada: 1min22s
3. A natureza dos contratos complexos
Na sua experiência, qual é o maior erro que empresas ou gestores cometem ao olhar para contratos complexos? É enxergá-los apenas como um instrumento jurídico?
Duração aproximada: 43s
4. Traduzir a linguagem jurídica
Você costuma dizer que busca traduzir a linguagem jurídica para apoiar decisões. Por que essa capacidade de comunicação passou a ser tão importante para o advogado moderno?
Duração aproximada: 1min25s
5. O projeto acima dos interesses individuais
O advogado participa de decisões que envolvem interesses públicos, investidores, operadores e diversos outros atores. Como equilibrar perspectivas tão diferentes sem perder o foco no objetivo do projeto?
Duração aproximada: 1min15s
6. Comunicação como ferramenta de decisão
Que aprendizado da sua atuação em grandes projetos de infraestrutura poderia ser aplicado por líderes e gestores de qualquer organização, mesmo fora desse setor?
Duração aproximada: 1min20s
