Em março de 2026, o mercado jurídico acompanhou a aprovação da fusão entre Hogan Lovells e Cadwalader, operação considerada a maior da história da advocacia. A nova organização passou a reunir aproximadamente 3.100 advogados e receita superior a US$ 3,6 bilhões, tornando-se um dos maiores escritórios do mundo.
O caso chamou atenção pelo tamanho da operação, mas representa apenas um movimento mais amplo. Segundo levantamento citado pela Reuters, 59 fusões entre escritórios de advocacia foram concluídas em 2025, um crescimento de 18% em relação a 2024. O dado mostra que, nos mercados mais maduros, crescer por meio de fusões deixou de ser uma exceção para se tornar parte da estratégia de diversas firmas.
No Brasil, a realidade ainda é diferente. Não existe um levantamento consolidado que demonstre crescimento estatístico das fusões entre escritórios de advocacia, como ocorre nos Estados Unidos. Ainda assim, o tema passou a ocupar espaço crescente na agenda das bancas empresariais. A fusão entre Fonseca Brasil Advogados e André Serrão Advogados, anunciada em 2025, e as negociações envolvendo TozziniFreire e Cescon Barrieu, que acabaram não sendo concluídas, mostram que o crescimento inorgânico passou a integrar as discussões sobre expansão, sucessão e posicionamento competitivo.
Mais do que perguntar se as fusões vão aumentar no Brasil, talvez a questão mais relevante seja outra: quando faz sentido crescer por meio de uma fusão e por que tantas operações não entregam os resultados esperados?
O que é crescimento inorgânico na advocacia?
O crescimento de um escritório pode acontecer de duas formas.
A primeira é o crescimento orgânico, construído gradualmente por meio da ampliação da carteira de clientes, da formação de novos sócios e sócias, do desenvolvimento de áreas de prática e da expansão natural da operação.
A segunda é o crescimento inorgânico. Nesse modelo, o escritório acelera sua evolução incorporando competências que já existem no mercado. Isso pode ocorrer por meio de fusões, incorporações, contratação lateral de sócios e sócias, aquisição de equipes inteiras ou alianças estratégicas.
Embora cada modalidade tenha características próprias, todas compartilham um mesmo objetivo: reduzir o tempo necessário para alcançar determinado posicionamento competitivo.
Em vez de investir anos na construção de uma nova prática ou de uma presença regional, por exemplo, o escritório passa a incorporar estruturas que já possuem reputação, profissionais qualificados e relacionamento com clientes.
Por que tantas firmas passaram a considerar esse caminho?
Nos mercados mais maduros, a decisão de crescer por meio de fusões está relacionada a uma combinação de fatores.
Os clientes passaram a demandar assessorias mais completas, capazes de integrar diferentes especialidades em operações cada vez mais complexas. Ao mesmo tempo, a competição aumentou, novas áreas de prática ganharam relevância e o tempo necessário para desenvolver determinadas competências internamente tornou-se mais longo.
Em paralelo, muitos escritórios enfrentam processos de sucessão, mudanças geracionais e pressão por crescimento em um ambiente no qual a tecnologia e a inteligência artificial também transformam a forma de prestar serviços jurídicos.
Nesse contexto, crescer apenas de forma orgânica nem sempre atende ao ritmo que a estratégia exige.
Como funciona uma fusão entre escritórios de advocacia?
Ao contrário do que muitas vezes se imagina, uma fusão não começa com a assinatura de contratos nem termina com o anúncio ao mercado.
O processo costuma iniciar muito antes, com uma análise sobre o grau de complementaridade entre as organizações. As partes procuram entender se compartilham objetivos estratégicos semelhantes, se possuem culturas compatíveis e se a integração pode gerar valor para clientes, profissionais e sócios.
Em seguida, inicia-se uma fase de diligência que envolve muito mais do que indicadores financeiros. Os escritórios analisam conflitos de interesse, composição da carteira de clientes, sistemas de remuneração, governança, estrutura operacional, tecnologia, contratos relevantes e riscos associados à operação.
Somente depois dessa etapa é que as discussões avançam para temas como estrutura societária, integração das equipes, posicionamento de mercado, comunicação e modelo de liderança. É justamente nesse momento que surgem os maiores desafios.
Os principais problemas não aparecem na negociação, mas na integração
Existe uma percepção comum de que o sucesso de uma fusão depende da negociação entre as partes. Na prática, a maior parte das dificuldades surge depois que a operação é concluída.
O primeiro desafio costuma ser cultural. Escritórios podem compartilhar níveis semelhantes de excelência técnica e, ainda assim, operar com expectativas completamente diferentes sobre liderança, autonomia, colaboração, tomada de decisão e relacionamento com clientes.
Outro ponto sensível envolve os sistemas de remuneração. Diferenças entre modelos de distribuição de resultados, critérios de originação, participação societária e incentivos podem gerar desalinhamentos importantes quando duas estruturas passam a funcionar como uma única organização.
A integração também exige atenção às equipes. Advogados, advogadas, sócios e sócias precisam compreender rapidamente como a nova estrutura funcionará, quais serão seus papéis e como serão tomadas as decisões. Quando esse processo é conduzido de forma pouco estruturada, aumentam as chances de perda de talentos, conflitos internos e dificuldade para capturar as sinergias esperadas.
O cliente também precisa ser integrado
Grande parte das discussões sobre fusões concentra-se na organização interna do escritório. No entanto, os clientes também acompanham essas operações com atenção.
Uma fusão pode ampliar a capacidade técnica da banca, oferecer novas especialidades e fortalecer sua presença geográfica. Ao mesmo tempo, também desperta dúvidas sobre continuidade das equipes, qualidade do atendimento, conflitos de interesse e estabilidade da organização.
Por isso, uma integração bem-sucedida depende de uma comunicação clara. Os clientes precisam compreender por que a operação foi realizada, quais benefícios ela produzirá e de que forma a relação construída até então será preservada.
Quando esse cuidado não existe, parte do valor estratégico da fusão pode se perder antes mesmo que os ganhos operacionais apareçam.
Crescer mais rápido não significa crescer melhor
Existe uma tendência natural de associar crescimento inorgânico à aceleração dos resultados. Em muitos casos, essa percepção faz sentido. Incorporar uma equipe consolidada ou unir duas organizações pode ampliar competências, fortalecer áreas estratégicas e acelerar a entrada em novos mercados.
Isso não significa, porém, que toda fusão represente uma boa decisão.
Quando o crescimento acontece sem alinhamento entre estratégia, cultura, governança e modelo de gestão, a nova organização tende apenas a ampliar problemas que já existiam separadamente.
O que o mercado brasileiro pode aprender com essa tendência?
Talvez o principal aprendizado não esteja em replicar o volume de operações observado nos Estados Unidos ou no Reino Unido. O que chama atenção é a forma como as firmas internacionais passaram a tratar fusões, incorporações e contratações laterais: não como respostas oportunistas ao mercado, mas como instrumentos de planejamento estratégico.
Antes de discutir tamanho, essas organizações discutem posicionamento. Antes de buscar escala, procuram entender quais capacidades precisam desenvolver para competir nos próximos anos.
Esse raciocínio também começa a aparecer entre os escritórios brasileiros, especialmente diante dos desafios relacionados à sucessão, especialização das práticas e necessidade de fortalecer estruturas de gestão.
Conclusão
As fusões entre escritórios de advocacia tendem a permanecer como uma alternativa relevante de crescimento, sobretudo em mercados mais maduros. No Brasil, embora ainda não exista uma onda de consolidação semelhante à observada no exterior, o crescimento inorgânico passou a integrar a agenda estratégica de um número maior de bancas.
O sucesso dessas operações, entretanto, depende de fatores que vão muito além da negociação inicial. Cultura, governança, integração das equipes, alinhamento dos sistemas de remuneração e relacionamento com clientes costumam determinar se a fusão produzirá valor ou apenas aumentará a complexidade da organização.
No fim, a pergunta mais importante talvez não seja “qual escritório devemos incorporar?”, mas “que organização queremos construir depois da integração?”. É essa resposta que transforma uma fusão em uma estratégia de crescimento e não apenas em uma mudança de estrutura.
