A advocacia empresarial está diretamente conectada à lógica de qualquer negócio profissional. Escritórios competem por orçamento, atenção, confiança e espaço nas decisões de seus clientes. Precisam definir posicionamento, desenvolver relacionamentos, compreender mercados, organizar sua entrega e demonstrar valor. Ainda assim, parte relevante do setor continua tratando o desenvolvimento de negócios como uma atividade periférica, separada da estratégia central da banca.
Essa separação produz um problema recorrente: escritórios estruturam sua oferta a partir daquilo que sabem fazer, enquanto clientes tomam decisões com base naquilo que precisam resolver.
O relatório Closing the Gap Between What Law Firms Sell and Clients Buy, da O Shaped, investiga justamente esse desalinhamento. O estudo ouviu General Counsel e lideranças de Legal Operations para compreender o que influencia a escolha e a permanência de escritórios externos. Sua conclusão central é direta: ainda existe uma distância relevante entre as necessidades das empresas e a forma como muitas bancas apresentam, desenvolvem e entregam seus serviços.
Em um ambiente pressionado por eficiência, inteligência artificial, restrições orçamentárias e maior escrutínio sobre decisões, o cliente não compra apenas conhecimento jurídico. Compra capacidade de compreender o contexto, reduzir incerteza e apoiar escolhas que afetam o negócio.
O que os escritórios vendem e o que os clientes realmente compram
Os escritórios costumam organizar sua proposta de valor em torno de especialidades jurídicas, credenciais, rankings, experiência em operações e profundidade técnica. Esses elementos continuam importantes, mas não explicam sozinhos por que uma empresa escolhe determinada banca ou decide manter o relacionamento.
O relatório mostra que recomendações de outras equipes jurídicas internas, inovação e experiências anteriores exercem influência superior à ênfase em rankings ou às abordagens tradicionais de cross-selling. A especialidade técnica aparece como parte da decisão, mas convive com fatores ligados à confiança, à experiência e à capacidade de compreender o cliente.
Essa diferença ajuda a explicar por que há um gap entre oferta e demanda. De um lado, o escritório apresenta áreas, profissionais e serviços. Do outro, o cliente procura previsibilidade, pragmatismo, conhecimento do setor, leitura de cenário e segurança para decidir.
Não se trata de reduzir a relevância da técnica. Ela continua sendo condição básica da advocacia empresarial. O ponto é que uma entrega pode estar juridicamente correta e, ainda assim, gerar pouco valor quando ignora a operação, as restrições internas ou as prioridades estratégicas da empresa.
Quando a relação não falha no Direito, mas no entendimento do negócio
Uma pesquisa da Axiom citada no relatório identificou que 100% dos General Counsel entrevistados haviam enfrentado, no período de um ano, algum problema que os levou a se arrepender da contratação de ao menos um escritório.
O dado chama atenção porque sugere que a insatisfação não está limitada a casos excepcionais. Existe um problema mais amplo na forma como as relações entre departamentos jurídicos e assessores externos são construídas.
Esse arrependimento nem sempre nasce de uma falha técnica grave. Muitas vezes, ele se acumula em entregas pouco conectadas à dinâmica da empresa, ausência de curiosidade sobre o negócio, comunicação inadequada, escopos mal calibrados ou dificuldade de traduzir uma análise jurídica em uma recomendação utilizável.
O próprio relatório observa que muitos relacionamentos continuam excessivamente transacionais, marcados por tensão e incentivos desalinhados. Também registra que os ganhos de eficiência prometidos pela inteligência artificial ainda não foram percebidos de maneira clara e recorrente pelos clientes.
Essa constatação enfraquece a ideia de que a resposta para as limitações atuais seria simplesmente substituir escritórios por plataformas, legaltechs ou sistemas de inteligência artificial. Se o problema estivesse apenas na execução de tarefas, essa substituição seria mais provável. Mas o que os clientes afirmam valorizar envolve elementos que dependem de contexto, julgamento, colaboração e confiança.
Os clientes não querem ser convencidos antes de serem compreendidos
Um dos achados mais consistentes do relatório é a rejeição às abordagens comerciais que começam pela apresentação do escritório, e não pela compreensão do cliente.
As lideranças entrevistadas relatam reuniões em que as bancas dedicam a maior parte do tempo a falar sobre suas capacidades, sem antes investigar os desafios, prioridades ou particularidades da empresa. Em contrapartida, valorizam profissionais que fazem boas perguntas, demonstram curiosidade e utilizam a conversa para aprender antes de propor uma solução.
Esse comportamento influencia diretamente a percepção sobre marketing e desenvolvimento de negócios. Os clientes atribuíram nota média de 4,9 em 10 à experiência com a forma como escritórios externos promovem seus serviços. Além disso, 45% afirmaram que os esforços de marketing e business development das bancas não geram impacto ou produzem efeito negativo.
O problema não é o fato de os escritórios quererem crescer. Os próprios entrevistados reconhecem que as bancas são negócios e precisam gerar receita. A insatisfação está na forma como isso é conduzido: abordagens genéricas, pouco conectadas às necessidades reais e percebidas como orientadas exclusivamente pelo interesse do fornecedor.
Conhecer o negócio passou a ser parte da entrega jurídica
Para produzir uma recomendação realmente útil, advogados e advogadas precisam compreender mais do que a questão jurídica apresentada. É necessário conhecer a estratégia, a operação, o setor, as restrições financeiras e os diferentes interesses envolvidos na decisão.
O relatório organiza essa expectativa em duas dimensões de inteligência de negócios: conhecer a empresa e conhecer seu mercado. Entre as práticas valorizadas estão acompanhar resultados, estudar a estratégia, preparar-se antes das reuniões e transformar a experiência acumulada com outros clientes do setor em insights relevantes.
Esse ponto é particularmente importante porque os escritórios ocupam uma posição privilegiada. Ao trabalhar com diferentes organizações de uma mesma indústria, conseguem identificar padrões, riscos emergentes e formas distintas de responder a problemas semelhantes. Esse repertório pode gerar valor para o cliente, desde que seja traduzido com critério e sem violar confidencialidade.
No final de 2025, essa percepção também apareceu em um encontro do LegalMakers que reuniu sócios e sócias de escritórios e diretores e diretoras jurídicas de grandes empresas brasileiras. Nas conversas realizadas, a mensagem foi consistente: excelência técnica é indispensável, mas a escolha e a continuidade da relação dependem também de afinidade cultural, domínio da operação, conhecimento do mercado e capacidade de compreender o negócio atendido.
Relacionamento não é uma atividade separada da entrega
Outro ponto relevante do estudo é a distinção entre relacionamento e transação. Muitos escritórios mantêm contato apenas quando existe uma demanda em andamento ou uma oportunidade imediata de venda. Para os clientes, porém, o que acontece entre os trabalhos é parte importante da relação.
O relatório mostra que investir no relacionamento ainda é tratado, por diversas bancas, como uma atividade adicional e não faturável, quando deveria integrar o papel de quem administra clientes estratégicos. As empresas valorizam escritórios que permanecem próximos, identificam dificuldades, ajudam a resolver problemas e demonstram interesse mesmo quando não há uma contratação iminente.
Essa postura também exige ampliar o relacionamento para além da conexão entre o sócio ou a sócia responsável e a liderança jurídica da empresa. Os clientes observam como as equipes são apresentadas, como profissionais mais jovens são tratados e se há integração entre diferentes níveis e especialidades. O relatório ressalta que muitas instruções partem de integrantes intermediários das equipes jurídicas, e não necessariamente do General Counsel.
A construção de uma conta estratégica, portanto, não deveria depender de uma única relação pessoal. Ela precisa envolver equipes, práticas e profissionais capazes de compreender diferentes dimensões do negócio.
Inovação precisa começar pelo problema do cliente
A inteligência artificial aparece no relatório como parte de uma transformação mais ampla, mas não como uma resposta automática às expectativas do mercado.
Os clientes demonstram interesse por inovação e 82% apresentaram percepção positiva sobre seu impacto na escolha de escritórios externos. Ao mesmo tempo, criticam iniciativas desenvolvidas sem conexão com problemas concretos ou prometidas em processos de concorrência e pouco utilizadas depois da contratação.
A inovação valorizada não precisa ser necessariamente tecnológica nem transformacional. Pode envolver uma nova forma de precificação, simplificação de documentos, melhoria de processos ou construção conjunta de uma solução. O requisito central é que ela responda a uma necessidade real.
Isso reforça uma diferença importante entre orientação para produto e orientação para o cliente. Apresentar uma ferramenta e perguntar se ela interessa é diferente de compreender um problema e identificar como tecnologia, processo ou conhecimento podem ajudar a resolvê-lo.
O problema do cross-selling sem contexto
O cross-selling é um dos exemplos mais claros do desalinhamento entre o que os escritórios querem vender e o que os clientes estão dispostos a comprar.
No levantamento, essa foi a iniciativa com menor influência na escolha de assessores externos. Além disso, 71% dos clientes afirmaram que o cross-selling tem impacto nulo ou negativo na seleção de escritórios.
Isso não significa que os clientes rejeitem apresentações a outras áreas da banca. A resistência aparece quando a oferta é motivada pela necessidade do escritório de ampliar receita, sem relação clara com um problema da empresa.
Introduções relevantes surgem a partir de escuta, conhecimento do negócio e confiança. Quando o escritório compreende uma necessidade e conecta o cliente a uma pessoa capaz de resolvê-la, o cross-selling deixa de ser percebido como pressão comercial e passa a representar cuidado com a conta.
Fechar o gap exige repensar a proposta de valor
O relatório da O Shaped não sugere que os escritórios abandonem sua especialização, sua profundidade técnica ou seus objetivos comerciais. A mensagem é mais exigente: esses elementos precisam ser conectados ao que o cliente entende como valor.
Isso implica organizar o desenvolvimento de negócios em torno de perguntas diferentes. Em vez de começar por “o que queremos vender?”, o escritório precisa compreender “qual problema o cliente está tentando resolver?”. Em vez de concentrar a conversa nas próprias credenciais, deve demonstrar como sua experiência ajuda a empresa a tomar decisões melhores. Em vez de tratar o relacionamento como consequência da contratação, precisa reconhecê-lo como parte da própria entrega.
Os clientes não estão pedindo que os escritórios deixem de ser negócios. Estão sinalizando que crescimento, rentabilidade e relacionamento podem ser compatíveis quando a atuação comercial parte de uma compreensão genuína de suas necessidades.
Conclusão
A advocacia continuará exigindo excelência técnica, mas a capacidade de gerar valor passou a depender de um conjunto mais amplo de competências. Compreender o negócio, traduzir o Direito para a realidade da empresa, construir confiança e assumir responsabilidade pelo relacionamento tornaram-se fatores relevantes tanto para conquistar quanto para reter clientes.
O gap entre o que os escritórios vendem e o que os clientes compram não será reduzido apenas por novas ferramentas, apresentações comerciais ou portfólios mais completos. Ele começa a diminuir quando a banca consegue reorganizar sua atuação a partir da perspectiva de quem contrata.
Em um mercado no qual o cliente dispõe de mais alternativas e informação para decidir, interpretar o silêncio como satisfação tornou-se especialmente arriscado. Muitas vezes, a relação parece estável apenas porque a revisão dos fornecedores ainda não se tornou visível.
