Introdução
Crescer altera a dinâmica de qualquer escritório de advocacia. Relações que antes aconteciam de maneira próxima passam a envolver mais pessoas, novas lideranças surgem e profissionais com diferentes trajetórias passam a participar da construção do escritório. Nesse processo, características que pareciam naturais quando a equipe era menor podem se tornar mais difíceis de preservar.
A cultura ocupa um papel importante nessa transição porque se manifesta em decisões muito concretas: na forma de atender clientes, desenvolver profissionais, reagir a problemas, formar lideranças e definir quais comportamentos são reconhecidos ou tolerados. Quanto maior a organização, maior o desafio de fazer com que essas referências não dependam apenas da proximidade com os fundadores ou com um pequeno grupo de sócios.
Nesta edição do Conversas, entrevistamos Fernanda Martorelli sobre como um escritório pode crescer sem perder aquilo que o tornou diferente. Ao longo da conversa, discutimos como a cultura se manifesta no cotidiano, o papel dos sócios e das novas lideranças, a importância da pluralidade e o processo de transformar valores associados aos fundadores em características da própria instituição.
Sobre a entrevistada
Na sua visão, o que realmente define a cultura de um escritório de advocacia no dia a dia, para além de valores escritos e discursos institucionais?
“A cultura é algo muito particular de uma sociedade de pessoas. Os escritórios de advocacia são formados por pessoas e elas são o seu maior ativo.“
Para Fernanda, a cultura de um escritório se torna visível nas interações mais cotidianas. Está na relação entre as próprias equipes, no contato com clientes, Judiciário e parceiros e até na maneira como cada profissional responde a um e-mail, escreve uma petição ou reage diante de uma dificuldade.
É a repetição desses comportamentos que traduz, na prática, aquilo que a organização valoriza. A diversidade, por exemplo, ganha significado quando está refletida nas pessoas que fazem parte do escritório. Da mesma forma, a inovação pode ser percebida na capacidade de desenvolver produtos diferentes para os clientes.
“É claro que é importante ter os valores escritos e o discurso institucional equivalente, bem estruturado, mas isso por si só não define a cultura.“
Valores formalizados ajudam a estabelecer referências, mas sua força depende da correspondência entre o discurso e a experiência cotidiana. Como resume Fernanda,
“o que comprova, na prática, que aqueles valores escritos são de verdade é a postura de cada um, cada uma, que compõe a sociedade.“
Quando um escritório cresce, em que momento começa a surgir o risco de perder características que antes eram naturais para uma equipe menor?
“O crescimento de um escritório, especialmente em número de pessoas, pode ameaçar a cultura já constituída. É mais simples administrar o comportamento de um grupo menor de pessoas do que um grupo maior.“
À medida que o escritório cresce, os sócios deixam de conseguir transmitir pessoalmente comportamentos e referências para todas as pessoas da organização. A preservação da cultura passa, então, a depender da capacidade de formar outras lideranças que consigam reproduzir esse processo nas diferentes equipes.
No Martorelli Advogados, Fernanda cita um valor que sintetiza essa lógica: “geração formando geração”. A formação, nesse caso, não se limita ao conhecimento jurídico. Inclui também a maneira de trabalhar, se relacionar e representar os valores da organização.
“Com o aumento do número de pessoas nas equipes, precisamos formar mais lideranças. E essas lideranças serão responsáveis por formar quem está na ponta.“
Isso transforma a formação de líderes em um mecanismo de continuidade cultural. O exemplo continua importante, mas precisa ser acompanhado de treinamento e aculturamento para que as referências cheguem a estagiários, advogados e demais profissionais. É um processo gradual: “isso não ocorre de um dia para o outro. É preciso ter muita paciência.”
“Assim como na medicina, a gente tem muito termo difícil que só a gente entende o significado. Então, eu acho que existe um ônus adicional para a área jurídica de conseguir se fazer entender.”
Qual é o papel dos sócios na preservação da cultura? E onde costuma estar o maior erro: no que eles dizem, no que fazem ou no que toleram?
“Os sócios são admirados e vistos como o objetivo a ser alcançado. Ou seja, todos e todas estão de olho no comportamento dos sócios.“
A posição ocupada pelos sócios faz com que seus comportamentos tenham um peso particular na formação das equipes. Aquilo que dizem, pensam e fazem funciona como referência para profissionais que enxergam nessas lideranças um possível caminho de desenvolvimento dentro da organização.
Por isso, o exemplo pode fortalecer a cultura ou produzir o efeito contrário. Como observa Fernanda, “se o exemplo for ruim ou for bom, ele vai ser copiado.” Ainda assim, para ela, existe um comportamento especialmente prejudicial: tolerar atitudes incompatíveis com os valores que o próprio escritório afirma defender.
“Quando o sócio ou sócia tolera uma atitude contra os valores do escritório, é um caminho sem volta. Essa tolerância se torna a regra na visão da equipe.“
A ausência de reação também comunica. Quando determinado comportamento é aceito por uma liderança, a equipe pode interpretá-lo como parte das regras reais da organização, independentemente do que esteja formalizado. Essa coerência é especialmente importante porque, na visão de Fernanda,
“cultura é essencialmente a relação de confiança que se estabelece entre as pessoas. Sem ela, não há sociedade que sobreviva.“
Como contratar novas pessoas e formar novas lideranças sem transformar cultura em uma busca por profissionais “iguais” aos que já estão no escritório?
“A busca por pessoas iguais é uma enorme falha na construção de uma sociedade com cultura forte.“
Preservar a cultura não significa reproduzir indefinidamente um mesmo perfil profissional. Embora trabalhar com pessoas semelhantes possa parecer uma maneira mais simples de manter comportamentos e referências, Fernanda considera essa lógica um engano.
A distinção está entre compartilhar valores e compartilhar as mesmas experiências, ideias ou formas de pensar. Pessoas diferentes podem se identificar com os princípios do escritório sem precisar se tornar iguais às lideranças que já fazem parte dele.
“A questão não é se as pessoas são iguais ou diferentes, mas sim de como os valores do escritório podem ser absorvidos por pessoas diferentes, com pensamentos, ideias e vidas diferentes.“
Nesse processo, a pluralidade pode ampliar a própria cultura. Quando os valores são suficientemente consistentes para gerar confiança entre profissionais com trajetórias distintas, novas perspectivas passam a se somar às que já existiam, em vez de ameaçá-las.
Para Fernanda, é justamente essa combinação que fortalece a organização:
“essas ideias e pensamentos diferentes somam-se àqueles já pré-existentes e se complementam. Isso é uma grande riqueza.“
Em escritórios muito ligados à figura do fundador ou de uma primeira geração, como fazer a cultura deixar de depender de pessoas específicas e se tornar realmente institucional?
“Os sócios fundadores precisam abrir espaço para os outros sócios brilharem e, com isso, fazer mais sócios jovens com ideias diferentes.“
A institucionalização da cultura passa pela capacidade de distribuir protagonismo. Fernanda cita o Pinheiro Neto como exemplo de um escritório que preservou seus valores mesmo após deixar de contar com a presença de seu fundador, mostrando que a continuidade não precisa depender permanentemente de uma pessoa específica.
Abrir espaço para novas gerações também não significa abandonar os valores que deram origem à sociedade. Para ela, é importante que os sócios compartilhem referências compatíveis para que a própria sociedade funcione, ao mesmo tempo em que existe espaço para novas ideias e diferentes formas de contribuir.
“Ao espalhar a cultura de ponta a ponta, ela deixa de ser vinculada à figura do sócio fundador e passa a ser uma marca da instituição, o seu DNA.“
No próprio Martorelli Advogados, essa transição é traduzida em uma expressão utilizada internamente: “Precisamos sair de doutor Martorelli para os doutores de Martorelli Advogados.” A frase sintetiza a passagem de uma cultura personificada no fundador para uma identidade que pode ser reconhecida e representada por diferentes pessoas.
Na prática, quais sinais mostram que um escritório está conseguindo crescer sem perder sua identidade, e quais sinais indicam que essa cultura começou a se diluir?
“Nosso fundador brinca dizendo que todas as peças e petições do escritório devem ser reconhecidas como de Martorelli Advogados, mesmo sem um timbre, sem assinatura.“
Uma cultura consolidada deixa marcas reconhecíveis no trabalho produzido e na experiência entregue. Para Fernanda, um dos sinais é justamente a existência de padrões suficientemente incorporados para que o trabalho seja identificado como parte do escritório independentemente de quem o executou.
A percepção dos clientes também funciona como indicador. Quando uma empresa é atendida por diferentes áreas e encontra consistência na qualidade e na forma de se relacionar, os valores deixam de estar restritos a determinadas equipes. Internamente, o entrosamento entre profissionais e o orgulho de pertencer ao escritório também ajudam a revelar esse alinhamento.
O movimento contrário aparece quando as relações começam a se fragmentar.
“Quando começa a haver disputa entre as equipes, comparações e competições não saudáveis, uma grande rotatividade de pessoas e uma queda no padrão de atendimento aos clientes, existe uma enorme probabilidade de a cultura estar se perdendo.“
Nesses momentos, recuperar a cultura exige compreender o que produziu o desalinhamento e voltar a trabalhar sobre as lideranças e as relações entre os sócios. Fernanda aponta a capacitação, alinhamento e confiança como elementos necessários para recuperar valores e padrões que começaram a se perder.
Ouça a entrevista completa
As respostas abaixo apresentam a fala original de Fernanda Martorelli para cada uma das perguntas que orientaram este artigo. A organização segue o formato editorial definido para o Conversas.
1. Cultura além dos valores escritos
Na sua visão, o que realmente define a cultura de um escritório de advocacia no dia a dia — para além de valores escritos e discursos institucionais?
Duração aproximada: 54s
2. O crescimento e o risco de diluição
Quando um escritório cresce, em que momento começa a surgir o risco de perder características que antes eram naturais para uma equipe menor?
Duração aproximada: 53s
3. O exemplo e a tolerância dos sócios
Qual é o papel dos sócios na preservação da cultura? E onde costuma estar o maior erro: no que eles dizem, no que fazem ou no que toleram?
Duração aproximada: 55s
4. Pluralidade sem perder os valores
Como contratar novas pessoas e formar novas lideranças sem transformar cultura em uma busca por profissionais “iguais” aos que já estão no escritório?
Duração aproximada: 45s
5. Da figura do fundador à instituição
Em escritórios muito ligados à figura do fundador ou de uma primeira geração, como fazer a cultura deixar de depender de pessoas específicas e se tornar realmente institucional?
Duração aproximada: 50s
6. Os sinais de uma cultura forte — ou em diluição
Na prática, quais sinais mostram que um escritório está conseguindo crescer sem perder sua identidade, e quais sinais indicam que essa cultura começou a se diluir?
Duração aproximada: 1min
