Cada geração de sócios e sócias foi formada dentro de uma determinada lógica de carreira. Para muitas das atuais lideranças dos escritórios de advocacia, isso significou uma trajetória baseada em forte desenvolvimento técnico, muitas horas de execução, proximidade com profissionais mais experientes e aumento progressivo de responsabilidade até chegar à gestão de clientes, equipes e, eventualmente, à sociedade.
A geração que está entrando agora no mercado encontrará uma trajetória diferente. Há novas expectativas em relação a desenvolvimento, carreira e liderança, ao mesmo tempo em que o próprio conteúdo do trabalho jurídico está mudando. Algumas atividades que serviram como ponto de partida para a formação de profissionais podem ser automatizadas ou executadas em menos tempo, enquanto competências como julgamento, relacionamento, visão de negócio, comunicação e capacidade de trabalhar com tecnologia ganham relevância mais cedo.
Isso cria uma questão importante para quem hoje lidera escritórios: como preparar uma nova geração de advogados e advogadas para uma carreira diferente daquela vivida pelas pessoas responsáveis por formá-la?
O repertório esperado de um bom advogado está ficando mais amplo
Conhecimento técnico continuará sendo indispensável para qualquer carreira relevante na advocacia. O que está mudando é o conjunto de competências que precisa acompanhá-lo.
Um estudo recente do McKinsey Global Institute sobre o impacto da automação nas habilidades profissionais aponta justamente nessa direção. Embora a tecnologia possa assumir uma parcela crescente de determinadas atividades, competências humanas como julgamento, pensamento crítico, relacionamento, empatia e liderança permanecem menos suscetíveis à automação e tendem a ganhar importância em um ambiente de trabalho cada vez mais apoiado por inteligência artificial.
Para a advocacia, essa combinação é particularmente relevante. Um bom profissional continuará precisando conhecer profundamente o Direito, mas também deverá compreender o negócio do cliente, comunicar recomendações complexas com clareza, construir confiança, coordenar diferentes pessoas e exercer julgamento em situações nas quais não existe uma resposta evidente.
Nenhuma dessas competências é propriamente nova. Grandes advogados e advogadas sempre precisaram desenvolvê-las. A diferença está no momento em que passam a ser necessárias e no peso que podem assumir na construção de uma carreira.
A formação tradicional da advocacia começa pela execução
Parte importante da formação jurídica aconteceu historicamente por meio da própria execução do trabalho. Pesquisar jurisprudência, revisar documentos, preparar primeiras versões, organizar informações e acompanhar profissionais mais experientes não serviam apenas para produzir uma entrega. Essas atividades também funcionavam como treinamento.
Ao repetir determinadas tarefas, advogados e advogadas começavam a reconhecer padrões, compreender exceções e desenvolver critérios próprios. O trabalho mais operacional também criava repertório para que, posteriormente, esses profissionais fossem capazes de lidar com problemas mais complexos.
É justamente aí que surge uma questão importante. Se parte dessa execução puder ser reduzida, automatizada ou acelerada, não faz sentido preservá-la artificialmente apenas porque sempre fez parte da formação. Ao mesmo tempo, retirar tarefas sem pensar em como o aprendizado será reconstruído pode criar uma lacuna importante no desenvolvimento.
A discussão relevante para as lideranças, portanto, não deveria estar apenas em quais atividades deixarão de ser executadas por profissionais mais jovens, mas em quais experiências precisarão ocupar esse espaço.
A nova geração pode precisar chegar mais cedo a experiências que antes vinham depois
Existe uma oportunidade importante nesse movimento. Se advogados e advogadas mais jovens gastarem menos tempo em determinadas atividades operacionais, poderão ter contato mais cedo com experiências que tradicionalmente apareciam em estágios posteriores da carreira.
Participar de reuniões com clientes, compreender o contexto empresarial de uma demanda, acompanhar negociações, discutir estratégias, observar como profissionais experientes tomam decisões e entender a economia por trás de determinado trabalho são exemplos de experiências capazes de ampliar o repertório profissional.
Isso exige uma mudança na própria lógica da delegação. Em vez de pensar apenas no que um profissional júnior já consegue executar, sócios e sócias podem começar a considerar quais experiências aquela pessoa precisa acumular para assumir responsabilidades maiores no futuro.
A formação deixa, assim, de acompanhar apenas a complexidade das tarefas e passa a considerar também a complexidade das decisões.
Liderar novas gerações não significa diminuir a exigência
As discussões sobre diferenças geracionais frequentemente são reduzidas a estereótipos. De um lado, profissionais mais jovens são descritos como menos dispostos a reproduzir determinadas rotinas de trabalho. De outro, organizações são pressionadas a adaptar seus modelos a todas as novas expectativas.
Para os escritórios, provavelmente existe uma discussão mais produtiva no meio desse caminho.
Uma banca continua precisando estabelecer padrões elevados de performance, responsabilidade e qualidade. O que pode mudar é a maneira como esses padrões são construídos, explicados e acompanhados. Profissionais tendem a querer maior clareza sobre o que se espera deles, quais competências precisam desenvolver e quais critérios determinam seu avanço dentro da organização.
Isso não reduz a exigência. Pode, inclusive, torná-la mais objetiva.
O desafio para algumas lideranças está justamente em transformar em critérios mais claros aquilo que aprenderam de maneira relativamente informal ao longo da própria carreira. Se antes boa parte do desenvolvimento acontecia pela observação, convivência e repetição, uma organização mais profissionalizada precisa conseguir explicar melhor o que diferencia um excelente profissional técnico de alguém preparado para assumir clientes, liderar equipes ou chegar à sociedade.
Sócios e sócias também precisarão dedicar mais atenção à formação
Existe um paradoxo importante nesse novo contexto. A tecnologia pode reduzir o tempo necessário para supervisionar determinadas atividades operacionais, mas a formação de profissionais mais completos pode exigir maior participação das pessoas experientes.
Quando uma ferramenta consegue produzir uma primeira análise, alguém precisa ensinar o profissional mais jovem a questioná-la. Quando informações podem ser encontradas rapidamente, torna-se mais importante ensinar quais informações realmente importam. Quando uma resposta chega em segundos, cresce o valor de saber formular a pergunta correta e compreender suas implicações para o cliente.
Esse tipo de conhecimento dificilmente é transmitido apenas por treinamentos. Ele depende de exposição a decisões reais, contexto, feedback e convivência com pessoas mais experientes.
É por isso que mentoria, acompanhamento e desenvolvimento deixam de ser apenas iniciativas relacionadas à gestão de pessoas e passam a ter uma dimensão estratégica. O escritório que não consegue transferir conhecimento, julgamento e relacionamento entre gerações também aumenta sua dependência de determinados profissionais e fragiliza sua própria sucessão.
A carreira jurídica pode precisar desenvolver competências mais cedo
Essa transformação também deveria provocar uma reflexão sobre as trilhas de carreira dos escritórios. Em muitas bancas, competências como gestão, desenvolvimento de negócios, liderança e visão financeira passam a receber atenção apenas quando advogados e advogadas já estão próximos da sociedade.
Talvez esse desenvolvimento precise começar antes.
Isso não significa transformar profissionais juniores em gestores ou exigir originação nos primeiros anos. Significa criar uma progressão na qual o repertório técnico seja acompanhado, aos poucos, por outras dimensões da carreira. Um profissional pode começar entendendo melhor o setor do cliente, depois participar de reuniões, assumir parte do relacionamento, aprender sobre precificação, coordenar pessoas e, posteriormente, desenvolver oportunidades de negócio.
Essa construção progressiva ajuda a evitar uma situação relativamente comum: promover excelentes especialistas à sociedade e somente depois começar a prepará-los para responsabilidades que já passaram a exercer.
O próprio conceito de profissional de alta performance pode mudar
Essa discussão também chega à maneira como escritórios avaliam talento. Produção, conhecimento técnico, disponibilidade e qualidade das entregas continuarão sendo importantes, mas podem dividir espaço com outros indicadores à medida que a carreira avança.
Um profissional capaz de construir confiança com clientes, desenvolver pessoas, trabalhar entre diferentes práticas, compreender questões comerciais e exercer bom julgamento pode gerar um tipo de valor que nem sempre aparece imediatamente nas métricas tradicionais.
O mesmo vale para a capacidade de aprender. Em um ambiente no qual ferramentas, modelos de trabalho e expectativas dos clientes mudam rapidamente, talvez uma das características mais importantes seja justamente a capacidade de adquirir novas competências ao longo da carreira.
Isso exige que as lideranças avaliem não apenas aquilo que uma pessoa já sabe fazer, mas também sua capacidade de evoluir.
O desafio também é geracional para quem lidera
Existe outro lado dessa discussão que merece atenção. Não são apenas os profissionais mais jovens que precisarão se adaptar.
Sócios e sócias também estão liderando pessoas com expectativas, repertórios e relações com o trabalho diferentes das gerações anteriores. Reproduzir integralmente o modelo pelo qual foram formados pode parecer natural, mas não necessariamente produzirá os mesmos resultados.
Isso não significa abandonar práticas que funcionam ou adaptar a organização a cada nova expectativa. Significa distinguir aquilo que realmente foi responsável pela formação de bons profissionais daquilo que era apenas uma característica do contexto em que aquela geração trabalhou.
Talvez trabalhar determinadas horas tenha sido indispensável para construir repertório em uma época na qual a pesquisa exigia processos manuais. Talvez hoje o mesmo repertório possa ser desenvolvido de outra forma. Por outro lado, responsabilidade, curiosidade, profundidade técnica e capacidade de lidar com pressão continuam relevantes independentemente da tecnologia utilizada.
A liderança precisa saber separar uma coisa da outra.
Quem está formando os profissionais que o escritório precisará daqui a dez anos?
Decisões sobre talentos costumam responder às necessidades mais imediatas da operação: quantas pessoas contratar, onde existe demanda, como organizar as equipes e quais áreas precisam crescer. São questões necessárias, mas a formação profissional exige um horizonte maior.
Os associados e associadas que entram hoje formarão a camada sênior das organizações nos próximos anos. Alguns serão responsáveis por clientes importantes, outros liderarão equipes e uma parcela chegará à sociedade. A qualidade da formação oferecida agora terá impacto direto sobre sucessão, capacidade de crescimento e preservação do conhecimento do escritório.
Por isso, talvez a principal discussão sobre novas gerações não seja descobrir se os profissionais mais jovens são melhores ou piores do que aqueles que vieram antes. Cada geração foi formada para responder às condições que encontrou.
O desafio das atuais lideranças é outro: construir condições para que a próxima geração desenvolva as competências necessárias para uma advocacia que ainda está sendo formada.
Conclusão
Conhecimento técnico, responsabilidade, profundidade e capacidade de lidar com problemas complexos continuarão sendo fundamentos importantes da carreira jurídica. O contexto no qual essas competências são desenvolvidas, entretanto, está mudando.
Novas tecnologias alteram a execução do trabalho, clientes ampliam suas expectativas e profissionais chegam aos escritórios com outras referências de carreira e liderança. Isso exige uma formação que combine técnica com julgamento, relacionamento, visão de negócio, capacidade de aprender e domínio das ferramentas que passam a fazer parte da profissão.
Para sócios e sócias, o desafio não está apenas em administrar essa nova geração. Está em formá-la.
E talvez essa seja uma das responsabilidades mais relevantes de uma liderança: não preparar pessoas para reproduzir a carreira que ela própria teve, mas desenvolver profissionais capazes de liderar o escritório que existirá quando chegar a vez deles.
