Nos últimos anos, o comportamento dos clientes corporativos mudou radicalmente e com ele, o modelo de geração de negócios nos escritórios de advocacia.
Em uma pesquisa recente realizada com CEOs, CFOs e diretores jurídicos nos Estados Unidos, os entrevistados foram questionados se concordavam com a seguinte afirmação:
“Se o escritório que contratamos no passado tiver prestado um bom trabalho, estaríamos inclinados a contratá-lo novamente caso surja uma nova necessidade.”
Há cinco anos, 76% dos respondentes concordavam com essa lógica. Hoje, esse número caiu para 53%, e apenas 37% acreditam que, nos próximos cinco anos, ainda dariam preferência ao mesmo escritório apenas com base na experiência anterior.
Em outras palavras: o bom trabalho deixou de ser garantia de recompra.
O fim do modelo tradicional de desenvolvimento de negócios
Essa mudança não começou agora. A Harvard Business Review já havia apontado que o modelo tradicional de desenvolvimento de negócios em firmas profissionais estava defasado e que os comportamentos que antes traziam resultados se tornaram cada vez menos eficazes.
O que é um rainmaker
O termo rainmaker vem do universo dos negócios e é usado para descrever profissionais capazes de gerar receita de forma recorrente e estratégica, transformando relacionamentos em oportunidades reais.
Na advocacia, o rainmaker é o sócio(a) que não depende apenas de indicações ou reputação passada, mas cria demanda, mantém relacionamentos ativos e desenvolve novos clientes de forma estruturada.
Durante muito tempo, essa habilidade foi tratada como um “dom natural”, algo que alguns advogados simplesmente tinham e outros não. Mas as pesquisas mais recentes mostram que a capacidade de ser um rainmaker pode, e deve, ser desenvolvida como competência de gestão, comportamento e liderança comercial.
O tema ganhou nova força com o livro The Activator: What Today’s Rainmakers Do Differently, lançado em maio de 2025, que aprofunda essa discussão e propõe uma nova leitura sobre o perfil dos sócios que geram crescimento real.
Dos “finders, minders e grinders” aos cinco perfis do desenvolvimento de negócios
Por décadas, a gestão de firmas jurídicas e de consultoria foi organizada com base no modelo finders, minders e grinders, os que buscam clientes, os que cuidam deles e os que executam o trabalho.
Mas, na prática, essa divisão já não reflete o comportamento dos novos líderes comerciais. O estudo recente propõe cinco perfis modernos de sócios em relação ao desenvolvimento de negócios:
- Especialistas
- Confidentes
- Debatedores
- Realistas
- Ativadores
E há um dado crucial: apenas um desses cinco perfis está estatisticamente associado ao crescimento de receita e à geração consistente de oportunidades. Os demais, embora comuns, reproduzem hábitos que hoje limitam, ou até prejudicam, o avanço comercial das bancas.
O que diferencia o perfil do Ativador
O Ativador (Activator) é o novo rainmaker.
Mas o que o torna tão diferente?
- Cadência: trata o desenvolvimento de negócios como rotina, não como exceção.
Não faz quando sobra tempo, faz sempre, como prioridade. - Colaboração: em vez de proteger clientes como propriedade, compartilha.
Apresenta colegas, conecta áreas, multiplica o valor. - Criação de demanda: não espera o cliente pedir.
Antecipar problemas, sugerir soluções e provocar novas ideias fazem parte de sua rotina.
A tentação é acreditar que isso é uma questão de perfil pessoal ou carisma natural.
Mas o livro é claro: não estamos falando de personalidade e sim de comportamento.
Comportamentos podem ser ensinados, treinados e apoiados. E os fatores que mais influenciam esse desenvolvimento são estruturais: modelo de remuneração, cultura interna, clareza da liderança e acesso a mentores.
O movimento global pela profissionalização comercial
Essa transformação não é teórica.
Segundo um relatório recente da PwC Law, os 100 maiores escritórios de advocacia do mundo apontaram o treinamento comercial dos sócios como a estratégia número um para aumentar margem e crescer organicamente acima de investimentos em tecnologia ou inteligência artificial.
- 73% dessas bancas já estão investindo em programas estruturados de Business Development (BD);
- Os 27% restantes estão em fase de avaliação e implementação.
Tudo isso parte de um diagnóstico claro: o modelo onde 20% dos sócios geram 80% do crescimento está colapsando. Hoje, o cenário é ainda mais concentrado, 90/10 ou pior.
Ser lembrado exige mais que fazer um bom trabalho
O mercado jurídico está se tornando mais competitivo, transparente e colaborativo. Esperar que o cliente lembre que você fez um bom trabalho já não é suficiente.
Atualmente, o que mais influencia a decisão de recompra não é o preço, nem o prestígio da marca, mas o apoio interno do cliente de gerentes, coordenadores e equipes que participam do processo de decisão.
Os novos rainmakers entendem isso: eles cultivam relacionamento com múltiplos stakeholders, constroem confiança institucional, e mantêm presença ativa e relevante nas conversas que moldam o futuro das relações jurídicas.
Moral da história
Fazer um bom trabalho é o mínimo. Ser lembrado, preferido e defendido pela equipe do cliente exige outra postura e isso tem muito mais a ver com atitude e constância do que com técnica.
O futuro dos escritórios que vão crescer com consistência será decidido por quem consegue ativar oportunidades, mobilizar pessoas e gerar demanda de forma propositiva.