A contratação lateral tornou-se uma das principais estratégias de crescimento dos escritórios de advocacia porque oferece algo difícil de obter por meio do desenvolvimento interno: velocidade.
Ao incorporar sócios e sócias, advogados e advogadas experientes ou equipes completas vindas de outras organizações, as bancas conseguem fortalecer áreas estratégicas, acessar novos mercados e ampliar sua capacidade de atendimento em um intervalo muito menor do que seria necessário para desenvolver essas competências internamente.
Esse movimento acompanha uma transformação observada em diversos mercados jurídicos. A especialização das práticas, a pressão por crescimento e a disputa por profissionais qualificados fizeram da lateralidade uma alternativa recorrente para organizações que buscam expandir sua atuação.
Crescimento acelerado também amplia os riscos
A experiência internacional mostra, porém, que contratar profissionais de destaque não garante, por si só, os resultados esperados.
Embora a lateralidade continue sendo uma das principais estratégias de expansão das grandes firmas, relatórios recentes também apontam elevados índices de insucesso nesses movimentos. Em muitos casos, o problema não está na qualidade técnica do profissional contratado, mas na dificuldade de transformar sua chegada em geração efetiva de valor para a organização.
Isso explica por que a discussão deixou de se concentrar apenas na contratação e passou a incluir temas como integração, cultura e governança.
Integração é tão importante quanto a contratação
Receber um novo sócio ou sócia vai muito além da assinatura de um contrato.
Para que a contratação produza os resultados esperados, o profissional precisa compreender a cultura da organização, construir relações de confiança com outras áreas, participar das decisões estratégicas e encontrar espaço para desenvolver sua atuação dentro da nova estrutura.
Quando esse processo não acontece, mesmo profissionais com excelente reputação podem enfrentar dificuldades para integrar equipes, desenvolver novos negócios e explorar oportunidades que justificaram sua contratação.
A consequência costuma ser uma diferença significativa entre o potencial esperado e os resultados efetivamente alcançados.
O que os escritórios mais bem-sucedidos fazem diferente?
As organizações que obtêm melhores resultados com contratação lateral costumam tratar esse movimento como um processo estruturado, e não como um evento isolado.
Antes da contratação, avaliam não apenas a capacidade técnica e comercial do profissional, mas também sua aderência à cultura, seu perfil de liderança e sua capacidade de colaboração.
Depois da entrada no escritório, investem em um processo de integração que envolve objetivos claros, responsáveis definidos, acompanhamento periódico e alinhamento de expectativas entre todas as partes envolvidas.
Essa combinação reduz incertezas, acelera a adaptação e aumenta as chances de que a contratação gere impacto para o escritório e para o profissional.
A principal decisão é de governança
Nos mercados mais maduros, a contratação lateral passou a ser tratada menos como uma oportunidade de mercado e mais como uma decisão de governança.
A questão central deixou de ser apenas quem contratar. O foco passou a ser a capacidade da organização de integrar novos profissionais, preservar sua cultura e transformar conhecimento individual em crescimento coletivo.
Esse movimento tende a ganhar ainda mais relevância à medida que a competição por talentos se intensifica e os escritórios buscam novas formas de expandir suas práticas.
Conclusão
A contratação lateral continuará desempenhando um papel importante no crescimento dos escritórios de advocacia. Mas sua efetividade dependerá cada vez menos da capacidade de atrair grandes nomes e cada vez mais da capacidade de incorporá-los à estratégia, à cultura e ao modelo de gestão da organização.
No fim, a lateralidade deixa de ser apenas uma ferramenta de expansão e passa a representar um teste da maturidade de governança de cada escritório.
