Aumentar a carteira de clientes em 25% nos próximos 12 meses pode parecer, à primeira vista, uma meta ambiciosa. Sua principal vantagem, porém, está justamente na objetividade: ao definir quanto se pretende crescer e em qual período, o desenvolvimento de negócios deixa de ser uma intenção genérica e passa a exigir decisões concretas sobre onde estão as oportunidades e quais iniciativas podem produzir resultado.
Essa lógica ainda é pouco aplicada na advocacia. Muitos profissionais estabelecem como objetivo captar novos clientes, aumentar o faturamento ou ampliar a originação, mas não traduzem essas intenções em metas que possam ser acompanhadas ao longo do ano. Como consequência, a atividade comercial tende a se concentrar em iniciativas pontuais, como participação em eventos, produção de conteúdo, networking e reuniões, sem necessariamente existir uma conexão clara entre essas ações e o resultado esperado.
Para crescer de forma mais estruturada, o primeiro passo não é fazer mais. É compreender de onde os próximos negócios podem vir.
Antes de buscar novos clientes, analise sua carteira atual
Existe uma associação frequente entre crescimento e aquisição de novos clientes. Na prática, uma parcela relevante das oportunidades pode estar dentro da própria carteira do escritório.
Um cliente que contrata determinada área pode possuir demandas atendidas por outros escritórios. Uma empresa que utiliza a banca para questões pontuais pode ter potencial para desenvolver uma relação recorrente. Em outros casos, o escritório possui acesso a uma área da organização, mas ainda não construiu relacionamento com outros decisores que poderiam ampliar o escopo da atuação.
Por isso, uma estratégia de crescimento deve começar pela análise da carteira atual. Quais são os clientes mais relevantes? Em quais deles existe espaço para ampliar a relação? Quais áreas do escritório poderiam atender demandas ainda não exploradas? Onde existem oportunidades de cross-selling ou upselling?
Essa avaliação permite identificar caminhos de crescimento que não dependem exclusivamente da conquista de novas contas e, ao mesmo tempo, direciona os esforços comerciais para oportunidades com maior probabilidade de avanço.
Transforme a meta de crescimento em diferentes fontes de receita
Se o objetivo é ampliar a carteira ou o volume de negócios em 25%, dificilmente todo esse crescimento virá de uma única origem. Uma estratégia mais consistente distribui a meta entre diferentes frentes.
Parte pode vir da expansão de clientes existentes, por meio de novas áreas, serviços ou demandas. Outra parcela pode resultar da conquista de novos clientes com perfil semelhante aos melhores clientes da carteira atual. Também podem existir oportunidades provenientes de indicações, parcerias estratégicas ou reativação de relacionamentos que perderam frequência ao longo do tempo.
Essa decomposição torna a meta mais concreta. Em vez de simplesmente perseguir um crescimento de 25%, o profissional passa a compreender quantas oportunidades precisa desenvolver, quais contas merecem maior atenção e onde deve concentrar seus esforços ao longo do ano.
Nem toda oportunidade deve receber a mesma atenção
Uma carteira de oportunidades comerciais pode reunir dezenas de empresas e contatos, mas isso não significa que todos devam ser tratados com a mesma prioridade.
Algumas oportunidades possuem maior aderência à estratégia do escritório, potencial financeiro mais relevante ou uma relação já estabelecida com a banca. Outras podem demandar um ciclo comercial mais longo ou apresentar baixa probabilidade de conversão naquele momento.
A priorização permite organizar o desenvolvimento de negócios a partir desses critérios. Em vez de distribuir esforços de forma uniforme, sócios, sócias e demais profissionais envolvidos na geração de negócios podem concentrar atenção nas oportunidades que combinam potencial, aderência estratégica e possibilidade real de avanço.
É nesse contexto que ferramentas como listas de contas prioritárias e pipelines comerciais ganham importância. Elas ajudam a transformar uma rede ampla de possibilidades em um conjunto administrável de oportunidades que pode ser acompanhado de forma sistemática.
Relacionamento e autoridade devem estar conectados às oportunidades
Networking, produção de conteúdo e posicionamento são importantes para o desenvolvimento de negócios, mas produzem mais valor quando estão associados a objetivos comerciais claros.
Se um escritório pretende ampliar sua atuação em determinado setor, por exemplo, sua estratégia pode combinar aproximação com decisores daquele mercado, produção de análises sobre temas relevantes para essas empresas, participação em ambientes frequentados por essas lideranças e desenvolvimento de relacionamentos com parceiros que já possuem acesso ao ecossistema.
O mesmo raciocínio vale para a expansão de uma conta existente. Antes de uma abordagem comercial, pode ser mais relevante compreender o negócio do cliente, identificar desafios ainda não atendidos e aproximar profissionais de outras áreas do escritório.
Dessa forma, relacionamento e autoridade deixam de funcionar como iniciativas paralelas e passam a apoiar oportunidades previamente identificadas.
O pipeline permite acompanhar se a estratégia está funcionando
Uma meta anual precisa ser acompanhada ao longo do caminho. Caso contrário, o escritório corre o risco de descobrir apenas no final do período que as iniciativas realizadas não foram suficientes para alcançar o resultado esperado.
Um pipeline comercial permite visualizar quantas oportunidades estão sendo desenvolvidas, em qual estágio cada uma se encontra, quais avançaram e onde existem obstáculos. Também ajuda a compreender a origem dos novos negócios e identificar quais iniciativas estão produzindo melhores resultados.
Esse acompanhamento não precisa transformar a atividade dos advogados e advogadas em uma operação comercial excessivamente burocrática. O objetivo é criar visibilidade suficiente para que decisões possam ser tomadas ao longo do ano. Se a expansão da carteira atual está abaixo do esperado, pode ser necessário revisar as contas prioritárias. Se existem muitas oportunidades, mas poucas avançam, o problema pode estar na abordagem ou na proposta de valor.
A meta deixa, assim, de ser um número revisitado apenas ao final do exercício e passa a orientar a gestão do desenvolvimento de negócios.
Crescimento exige método e acompanhamento
Aumentar a carteira de clientes em 25% não depende de uma fórmula única, e o percentual adequado varia conforme o estágio de cada profissional e escritório. O exercício de estabelecer uma meta concreta, no entanto, ajuda a substituir uma ambição genérica de crescimento por um plano que possa ser executado e acompanhado.
O caminho passa por compreender o potencial da carteira existente, definir quais novos clientes fazem sentido para a estratégia, priorizar oportunidades e utilizar relacionamento, autoridade e networking de maneira conectada a esses objetivos.
Mais do que aumentar o volume de atividades comerciais, trata-se de melhorar a qualidade das decisões sobre onde investir tempo e recursos. Quando existe clareza sobre a origem esperada do crescimento e acompanhamento sobre a evolução das oportunidades, o desenvolvimento de negócios passa a fazer parte da gestão da prática, e não apenas da agenda eventual de sócios, sócias, advogados e advogadas.
