A inteligência artificial colocou os escritórios de advocacia diante de uma oferta de tecnologia que cresce em velocidade difícil de acompanhar. Pesquisa jurídica, revisão de documentos, elaboração de contratos, gestão do conhecimento, automação de fluxos e análise de dados já contam com soluções capazes de reduzir significativamente o tempo dedicado a determinadas atividades.
Naturalmente, uma das perguntas mais frequentes passou a ser: qual ferramenta devemos usar? O problema é que essa pergunta pode estar vindo antes de outra, mais importante: como o escritório deveria operar em um cenário no qual parte do trabalho jurídico pode ser produzida de uma maneira diferente?
O mercado tem dedicado muita atenção à compra, ao teste e à adoção de inteligência artificial, mas a transformação operacional exige olhar também para a forma como o trabalho entra no escritório, é distribuído, executado, revisado e precificado.
Comprar tecnologia é diferente de transformar a operação
Os dados ajudam a dimensionar esse movimento. Em 2025, a Thomson Reuters identificou que o uso organizacional de inteligência artificial generativa entre profissionais jurídicos havia praticamente dobrado em um ano, passando de 14% para 26%. Ao mesmo tempo, apenas 20% dos profissionais pesquisados em outro levantamento da instituição disseram saber que suas organizações estavam medindo o retorno sobre o investimento realizado em IA.
A distância entre adoção e resultado é importante porque um escritório pode incorporar inteligência artificial e continuar trabalhando essencialmente da mesma maneira. Pode acelerar a elaboração de um documento que ainda passa por revisões desnecessárias, automatizar uma atividade que deveria ter sido eliminada ou permitir que um advogado sênior execute mais rapidamente um trabalho que poderia estar em outro nível da estrutura.
Nesse cenário, existe ganho de velocidade, mas uma parte importante do potencial econômico da tecnologia permanece intocada. É por isso que a discussão sobre inteligência artificial começa a encontrar temas que já pertenciam à agenda de gestão dos escritórios: processos, alavancagem, composição das equipes, gestão do conhecimento, precificação e margem.
Quando a tecnologia muda o trabalho, muda também a sua economia
Se uma atividade que antes exigia dez horas passa a exigir seis, não mudou apenas o tempo necessário para executá-la. Mudou também a quantidade de capacidade disponível e, potencialmente, a economia daquele trabalho.
O escritório precisa decidir o que fará com essa diferença. Pode absorvê-la como margem, convertê-la em maior capacidade de atendimento, repassar parte do ganho ao cliente ou rever a forma de precificar determinados serviços. Também pode descobrir que a composição tradicional da equipe já não é a mais adequada para aquele tipo de demanda.
Essa discussão já aparece nas análises internacionais sobre inteligência artificial no setor jurídico. A Thomson Reuters vem chamando atenção para um AI implementation gap — a distância entre adotar inteligência artificial e incorporá-la efetivamente ao negócio — e relaciona o avanço da tecnologia à necessidade de rever fluxos de trabalho, precificação, estrutura das equipes e forma de entrega dos serviços jurídicos.
A inteligência artificial, portanto, não deveria entrar apenas no final de um processo, como uma maneira de executar mais rapidamente aquilo que o escritório já fazia. Em alguns casos, a chegada da tecnologia é justamente a oportunidade para questionar se aquele processo ainda deveria existir da mesma forma.
Nem todo problema operacional precisa de tecnologia
Antes de automatizar, é preciso entender onde estão os gargalos, quais etapas realmente agregam valor, quais dependem de julgamento jurídico, onde existe retrabalho e quais atividades permanecem sendo executadas de determinada maneira apenas por hábito.
Essa análise evita outro erro: tratar toda oportunidade de eficiência como um problema tecnológico. Às vezes, a resposta está em distribuir melhor o trabalho, reduzir uma etapa, definir responsabilidades, criar um padrão ou organizar o conhecimento que já existe.
Isso importa especialmente porque a tecnologia não corrige, por conta própria, uma operação mal estruturada. Se as responsabilidades não estão claras, o fluxo possui etapas desnecessárias ou profissionais muito seniores continuam concentrando atividades de baixo valor, uma ferramenta pode até acelerar partes desse processo sem resolver sua origem.
A questão passa, então, a ser menos quantas ferramentas o escritório possui e mais quais mudanças concretas aconteceram na forma como o trabalho é realizado depois que elas chegaram.
A discussão começa no modelo de negócio
A inteligência artificial torna essa reflexão mais relevante porque seus efeitos podem chegar ao modelo de negócio dos escritórios. Em pesquisa publicada em 2026, a Thomson Reuters identificou que, embora muitas firmas já estivessem desenvolvendo estratégias para IA, apenas 25% dos profissionais entrevistados concordavam fortemente que seus escritórios possuíam um plano claro para monetizar seu uso.
Essa distância ajuda a explicar por que a transformação não termina na adoção. Se a tecnologia reduz horas de execução, altera a necessidade de determinados perfis profissionais ou aumenta a capacidade de uma equipe, surgem consequências para alavancagem, precificação, margem e desenvolvimento das pessoas.
Por isso, a decisão sobre uma nova tecnologia deveria partir de uma visão mais ampla sobre o escritório: que tipo de trabalho queremos entregar, como ele deveria ser produzido, onde o tempo mais qualificado da estrutura precisa estar e quais atividades podem ser eliminadas, delegadas, padronizadas ou automatizadas.
Só então fica mais fácil decidir onde a inteligência artificial realmente faz sentido.
A tecnologia continuará avançando e novas ferramentas continuarão chegando ao mercado. A vantagem não estará necessariamente em acumular mais soluções, mas em conseguir incorporá-las a uma operação que tenha sido pensada para capturar o valor que elas podem gerar.
Antes de decidir qual tecnologia comprar, portanto, talvez a pergunta mais importante seja outra: que escritório queremos construir para trabalhar com ela?
