Um sócio recebe um caso complexo de um cliente que atende há anos. Conhece profundamente o setor, já enfrentou problemas semelhantes e provavelmente conseguiria conduzir sozinho boa parte da estratégia.
Ainda assim, chama outro profissional para acompanhá-lo. Não necessariamente porque precise de ajuda, mas porque entende que aquele caso também pode ser uma oportunidade de desenvolvimento.
Essa escolha diz muito sobre a cultura de um escritório. Em uma firma colaborativa, os profissionais mais experientes não são apenas aqueles capazes de resolver os problemas mais difíceis ou gerar os maiores clientes. Parte de sua responsabilidade é criar condições para que outras pessoas aprendam a fazer o que hoje eles fazem tão bem.
Colegialidade se aprende trabalhando junto
Uma parte importante da formação de um advogado acontece acompanhando profissionais mais experientes em situações reais.
Como um sócio conduz uma reunião difícil? Que perguntas faz antes de recomendar um caminho? Como pondera risco jurídico, impacto financeiro e contexto empresarial? Por que descarta uma alternativa tecnicamente possível?
Há uma diferença importante entre receber uma tarefa e participar da construção de um caso.
Um associado pode pesquisar, preparar uma peça ou produzir um parecer. Mas acompanhar a discussão em que a estratégia é construída permite compreender o raciocínio que antecede a execução.
É um tipo de conhecimento difícil de transmitir apenas por treinamentos, manuais ou bases de precedentes.
O papel dos rainmakers
Essa lógica se torna ainda mais relevante quando pensamos nos rainmakers, profissionais que concentram grande capacidade de geração de negócios e relacionamentos construídos ao longo dos anos.
Um rainmaker que leva outro profissional para uma reunião importante, compartilha uma interlocução ou abre espaço para que alguém participe da estratégia de um cliente está fazendo mais do que dividir trabalho.
Está permitindo que outra pessoa aprenda também como aquele relacionamento é conduzido.
Isso importa porque a formação de novas lideranças não envolve apenas conhecimento jurídico. Envolve capacidade de compreender o cliente, participar de conversas de negócio, construir confiança e assumir progressivamente responsabilidades maiores.
Ao mesmo tempo, o cliente passa a conhecer outras pessoas da firma. A relação deixa de depender exclusivamente de um único profissional e ganha uma dimensão mais institucional.
Cultura colaborativa precisa aparecer na rotina
Muitos escritórios se definem como colaborativos. Mas a cultura pode ser observada na forma como o trabalho acontece.
Quem participa dos casos mais relevantes? Os profissionais mais jovens têm acesso às discussões estratégicas ou recebem apenas as tarefas que surgem delas? Os principais clientes conhecem outras pessoas além do sócio responsável? Sócios de diferentes níveis de experiência trabalham juntos?
Essas decisões cotidianas dizem muito sobre quanto conhecimento realmente circula dentro da organização.
E existe um custo. Explicar uma decisão pode levar mais tempo do que simplesmente tomá-la. Levar alguém para uma reunião exige preparação. Revisar uma primeira tentativa pode ser menos eficiente do que executar diretamente.
No curto prazo, fazer sozinho frequentemente parece mais rápido. No longo prazo, porém, a firma pode descobrir que continua dependendo das mesmas pessoas para tomar as mesmas decisões.
Os casos também formam a próxima geração
Colegialidade não significa colocar várias pessoas em todos os assuntos. Isso aumentaria custos e poderia tornar a operação menos eficiente.
Significa escolher deliberadamente quais experiências merecem ser compartilhadas.
Um caso particularmente complexo pode desenvolver determinada competência. Uma negociação relevante pode preparar alguém para conduzir a próxima. Um cliente estratégico pode começar a se relacionar com mais de uma liderança.
Por isso, além de perguntar “quem precisamos para executar este trabalho?”, vale acrescentar outra questão:
“Quem deveria participar porque queremos que esteja preparado para fazer isso no futuro?”
É uma pergunta simples, mas que conecta cultura, desenvolvimento de pessoas, gestão do conhecimento e sucessão.
Porque sucessores não começam a ser formados quando uma liderança anuncia sua saída. Eles são formados nos casos, reuniões e decisões aos quais tiveram acesso nos anos anteriores.
Uma cultura verdadeiramente colaborativa começa justamente aí: quando os melhores profissionais deixam de medir sua contribuição apenas pelo que conseguem fazer sozinhos e passam a considerar também quem conseguem desenvolver enquanto trabalham.
