No primeiro artigo desta série, partimos de uma questão anterior às metas: que escritório queremos construir? Essa pergunta ajuda a definir uma direção, mas abre outra igualmente importante. Os sócios compartilham essa visão de futuro?
Em sociedades de advogados, planejamento estratégico possui uma particularidade. As pessoas responsáveis por executar a estratégia também são proprietárias do negócio, mantêm relações próprias com clientes, lideram equipes e podem ter expectativas diferentes sobre crescimento, rentabilidade, investimentos e carreira.
Por isso, uma estratégia pode ser consistente no papel e encontrar dificuldades quando chega à execução. Não necessariamente porque as escolhas estavam erradas, mas porque aqueles que precisariam sustentá-las não participaram suficientemente de sua construção.
O que o planejamento estratégico da Linklaters pode ensinar aos escritórios?
Fundada em Londres em 1838, a Linklaters havia se transformado, no início dos anos 2000, em uma das grandes firmas internacionais, com presença em 22 países. A expansão trouxe também desafios de integração entre mercados, cultura, remuneração, performance e definição dos trabalhos que deveriam receber maior atenção. Markdown colado
Em 2004, sob a liderança do então managing partner Tony Angel, a firma apresentou uma estratégia conhecida como Clear Blue Water. A ambição era ocupar uma posição de liderança entre os grandes escritórios globais.
O plano fazia escolhas concretas. A Linklaters pretendia concentrar esforços em trabalhos de maior valor, alinhar sua presença geográfica aos clientes mais relevantes, ampliar sua atuação nos Estados Unidos e aumentar a rentabilidade. Markdown colado
É justamente aí que o caso fica interessante para quem discute planejamento estratégico em escritórios de advocacia.
A direção havia sido definida. Existiam prioridades. Havia uma ambição para o negócio. Ainda assim, parte da sociedade reagiu ao plano.
Uma boa estratégia pode fracassar por falta de alinhamento?
O Clear Blue Water foi apresentado aos sócios praticamente como uma estratégia pronta. Parte da partnership questionou tanto algumas prioridades quanto a maneira como elas haviam sido construídas, com participação considerada insuficiente da sociedade. Markdown colado
O episódio expõe uma diferença importante entre comunicar uma estratégia e construir alinhamento em torno dela.
Uma apresentação pode explicar onde a organização pretende chegar, quais são seus objetivos e quais iniciativas serão implementadas. Alinhamento exige algo anterior: discutir premissas, explicitar divergências e construir entendimento suficiente sobre as escolhas que serão feitas.
Tony Angel percebeu que precisava compartilhar uma visão, em vez de simplesmente tentar “vender” um plano detalhado aos demais sócios. A abordagem foi revista. O nome Clear Blue Water acabou abandonado, embora parte importante da direção estratégica tenha permanecido. Markdown colado
Essa distinção importa porque, em uma sociedade de advogados, os sócios não são apenas destinatários do planejamento. São parte da estrutura que precisa executá-lo.
Por que o alinhamento societário interfere na execução da estratégia?
Imagine que um escritório estabeleça como prioridade aumentar sua atuação em determinados setores econômicos. Essa decisão pode exigir que os sócios dediquem mais tempo ao desenvolvimento de negócios, compartilhem relacionamentos, direcionem investimentos, integrem práticas e eventualmente deixem outras oportunidades em segundo plano.
Ou que a estratégia seja aumentar a rentabilidade. Isso pode levar a discussões sobre precificação, produtividade, composição das equipes, trabalhos que o escritório pretende priorizar e critérios utilizados para avaliar performance.
Em ambos os casos, uma decisão aparentemente empresarial alcança interesses individuais e coletivos da sociedade.
É por isso que o alinhamento estratégico não significa apenas concordar com uma frase sobre o futuro do escritório. Significa construir entendimento sobre quais escolhas serão necessárias para chegar a esse futuro e quais consequências essas escolhas terão.
Quanto maior o escritório, mais difícil tende a ser esse processo. Diferentes áreas podem possuir dinâmicas econômicas próprias. Sócios podem estar em momentos distintos da carreira. Alguns concentram grandes relacionamentos comerciais; outros possuem responsabilidades institucionais ou lideram práticas estratégicas. A percepção sobre o que representa sucesso pode variar dentro da mesma sociedade.
O planejamento cria um espaço para que essas diferenças sejam discutidas antes de aparecerem como obstáculos à execução.
Alinhamento não significa consenso sobre tudo
Esse ponto merece uma distinção. Uma estratégia compartilhada não exige que todos pensem da mesma maneira.
Divergências podem melhorar a qualidade do planejamento. Um sócio pode enxergar riscos que outro não percebeu. Uma área pode identificar uma oportunidade que ainda não apareceu nos dados agregados. Diferentes gerações da sociedade podem ter perspectivas distintas sobre investimento, tecnologia, crescimento ou posicionamento.
O objetivo do processo não deveria ser eliminar essas diferenças, mas utilizá-las para chegar a decisões que a sociedade consiga sustentar. Existe, portanto, uma diferença entre consenso absoluto e compromisso com uma direção.
Um sócio pode preferir uma alternativa diferente daquela escolhida coletivamente e, ainda assim, compreender os critérios da decisão e assumir responsabilidade por sua execução. O problema aparece quando as escolhas estratégicas permanecem indefinidas ou quando diferentes grupos continuam operando a partir de estratégias próprias.
Nesse cenário, o escritório pode ter um planejamento formal e, na prática, vários projetos de firma coexistindo.
Estratégia exige escolhas que chegam aos clientes, mercados e investimentos
O caso da Linklaters também é útil porque mostra que planejamento estratégico precisa sair das formulações genéricas.
“Crescer”, “ser referência”, “aumentar rentabilidade” ou “estar mais próximo dos clientes” podem expressar ambições legítimas, mas dizem pouco sobre o que uma organização efetivamente fará.
A estratégia da firma estabelecia escolhas sobre trabalhos, mercados, presença geográfica e rentabilidade. Depois das dificuldades iniciais de alinhamento, os resultados começaram a aparecer. Em 2005, segundo o case utilizado como base para esta análise, a receita havia crescido 5% e os lucros, 25%. A meta de rentabilidade prevista para três anos foi alcançada em dois. Markdown colado
Mais importante do que atribuir esses resultados exclusivamente ao planejamento é observar a lógica adotada. A firma passou a concentrar esforços nos trabalhos em que identificava uma vantagem competitiva relevante: operações globais envolvendo múltiplos escritórios. Markdown colado
Isso traduz uma ideia fundamental de estratégia: escolher onde concentrar recursos para construir uma posição mais forte.
Para um escritório, essa discussão pode envolver setores, áreas jurídicas, perfis de clientes, regiões, tipos de trabalho ou capacidades que pretende desenvolver. A resposta será diferente para cada organização. O que não deveria mudar é a necessidade de escolher.
Quais perguntas os sócios precisam responder juntos?
Ao final do processo, o alinhamento societário precisa produzir consequências concretas. Não basta concordar que o escritório deve crescer ou se institucionalizar. É necessário compreender o que essas expressões significam para aquela sociedade.
Isso envolve responder a perguntas como: que escritório queremos construir? Quais clientes e trabalhos queremos priorizar? Onde acreditamos ter uma vantagem competitiva? Em quais capacidades estamos dispostos a investir? Que resultados esperamos produzir? E quais oportunidades aceitaremos deixar de perseguir para preservar as prioridades escolhidas?
Essas perguntas são relevantes porque estratégia também determina alocação de recursos. Tempo, capital, talentos e atenção dos sócios são finitos.
Quando as respostas permanecem indefinidas, cada sócio tende a utilizar esses recursos de acordo com sua própria percepção de prioridade. Quando existe uma direção compartilhada, o escritório passa a ter critérios melhores para decidir.
Planejamento estratégico também é um processo de construção societária
O case da Linklaters deixa uma lição que permanece relevante para escritórios de diferentes portes: não basta definir uma boa estratégia; é necessário construir as condições societárias para executá-la.
Isso não significa transformar toda decisão estratégica em uma votação permanente ou buscar unanimidade antes de qualquer movimento. Significa reconhecer que decisões sobre mercados, clientes, investimentos, pessoas e rentabilidade interferem diretamente na maneira como os sócios trabalham e constroem o negócio.
O planejamento estratégico cria um espaço para explicitar essas escolhas, enfrentar divergências e estabelecer uma direção comum antes que elas precisem ser resolvidas individualmente no cotidiano.
No primeiro artigo desta série, a pergunta central era: que escritório queremos construir?
O caso da Linklaters acrescenta uma segunda: os sócios estão suficientemente alinhados sobre as escolhas necessárias para construir esse escritório?
