A incorporação da inteligência artificial à advocacia tem sido acompanhada por uma discussão recorrente sobre produtividade. Quanto tempo é possível economizar na análise de documentos? Quais atividades podem ser automatizadas? Como acelerar pesquisas, revisões contratuais e a elaboração de peças jurídicas?
São perguntas importantes, mas representam apenas uma parte da transformação em curso. À medida que a tecnologia modifica a execução de determinadas atividades, surgem questões que não podem ser respondidas apenas com a adoção de novas ferramentas: como organizar as equipes, desenvolver profissionais, estruturar serviços e preservar a capacidade de gerar valor para os clientes?
Um escritório pode reduzir significativamente o tempo necessário para realizar uma atividade e, ainda assim, manter praticamente inalterados seus processos, sua estrutura de responsabilidades e sua forma de se relacionar com o mercado. Nesse cenário, a eficiência aumenta, mas seus benefícios estratégicos podem permanecer limitados.
A questão que se apresenta às lideranças dos escritórios não é apenas como incorporar inteligência artificial à operação, mas como adaptar o próprio modelo de negócio a uma realidade em que parte do trabalho jurídico pode ser executada de outra maneira.
A eficiência operacional não resolve, sozinha, os desafios do negócio jurídico
Durante muito tempo, o crescimento de escritórios de advocacia esteve associado à ampliação de suas equipes e de sua capacidade de atendimento. A entrada de novos clientes e o aumento do volume de demandas frequentemente exigiam a contratação de profissionais, a reorganização de áreas e a expansão da estrutura operacional.
A inteligência artificial introduz novas possibilidades nessa relação. Atividades que antes demandavam horas de pesquisa, leitura, organização e produção de documentos podem, em determinadas circunstâncias, ser realizadas com maior rapidez e com o apoio de ferramentas especializadas.
Isso não significa que todo trabalho jurídico possa ser automatizado, nem que os ganhos de produtividade sejam uniformes. A complexidade da demanda, a qualidade das informações disponíveis, os riscos envolvidos e a necessidade de supervisão profissional continuam influenciando os resultados. Ainda assim, a possibilidade de executar determinadas etapas de maneira diferente já é suficiente para provocar uma revisão das estruturas tradicionais.
O problema é que melhorar a produtividade de uma atividade não equivale, necessariamente, a melhorar o desempenho do escritório como negócio.
Imagine uma equipe que passa a concluir análises documentais em menos tempo, mas continua dependendo de sucessivas validações manuais, de informações dispersas e de decisões concentradas em poucos profissionais. A tecnologia acelera uma etapa, enquanto outras limitações permanecem.
Em situações como essa, a capacidade adicional de produção não se converte automaticamente em melhor atendimento, maior rentabilidade ou novas oportunidades comerciais. Para que isso aconteça, o escritório precisa compreender como os ganhos obtidos se relacionam com o restante da operação.
Essa distinção é importante porque desloca a discussão da ferramenta para o modelo de gestão. Em vez de perguntar apenas quais atividades podem ser automatizadas, torna-se necessário investigar quais processos devem ser redesenhados, quais responsabilidades precisam ser redistribuídas e como a capacidade liberada poderá ser utilizada de maneira mais estratégica.
Se a execução muda, como formar os profissionais que tomarão as decisões no futuro?
Uma das consequências mais relevantes da inteligência artificial para os escritórios está relacionada à formação de advogados e advogadas.
Tradicionalmente, parte importante do desenvolvimento profissional acontece por meio da participação progressiva em atividades jurídicas. Pesquisas, análises documentais, elaboração de minutas e revisões constituem oportunidades de aprendizado, permitindo que profissionais em início de carreira construam repertório, desenvolvam critérios de avaliação e compreendam a lógica das decisões tomadas por colegas mais experientes.
Muitas dessas atividades estão entre aquelas que podem receber apoio crescente da inteligência artificial.
Em artigo publicado em 2026 pela The Practice, do Center on the Legal Profession da Harvard Law School, Michele DeStefano analisa 50 entrevistas com lideranças de departamentos jurídicos, sócios de escritórios, profissionais de Legal Operations e executivos de empresas. Entre as questões discutidas está o desafio de desenvolver julgamento profissional em um contexto no qual parte das tarefas tradicionalmente atribuídas a advogados juniores passa a ser executada com apoio tecnológico.
A discussão revela um desafio que vai além da substituição de atividades. Se os profissionais deixam de realizar determinadas etapas do trabalho, como desenvolverão a experiência necessária para avaliar a qualidade das respostas, identificar inconsistências e tomar decisões diante de situações complexas?
A resposta não está em preservar tarefas repetitivas apenas porque historicamente fizeram parte da formação jurídica. Tampouco parece suficiente presumir que o uso frequente da tecnologia produzirá, por si só, profissionais mais preparados.
O desafio é construir novas experiências de aprendizagem.
Isso pode envolver maior participação de profissionais em discussões sobre estratégia jurídica, acompanhamento estruturado de decisões, análise crítica de resultados produzidos por sistemas de IA e exposição progressiva a clientes e situações de negócio. Também exige que sócios e lideranças assumam um papel mais deliberado na transmissão de conhecimento e na formação de critérios profissionais.
A tecnologia pode alterar o caminho pelo qual determinadas competências são desenvolvidas. O que não pode desaparecer é a capacidade do escritório de formar pessoas aptas a exercer responsabilidades cada vez mais complexas.
Se o modelo de formação continuar dependendo exclusivamente de atividades que estão sendo transformadas, os escritórios poderão ganhar eficiência no presente enquanto fragilizam a preparação de suas futuras lideranças.
O julgamento jurídico ganha importância, mas precisa ser traduzido em valor para o cliente
A ampliação da capacidade de produzir informações e análises jurídicas também modifica a relação entre conhecimento técnico e diferenciação profissional.
O domínio do Direito permanece indispensável. Entretanto, quando clientes e equipes internas passam a ter acesso a ferramentas capazes de organizar informações, identificar padrões e elaborar análises preliminares, a disponibilidade de conhecimento deixa de ser o único elemento capaz de distinguir um serviço jurídico.
Em muitas situações, o desafio mais relevante não está em apresentar todas as possibilidades legais, mas em compreender quais delas fazem sentido diante dos objetivos, das restrições e da disposição ao risco de uma organização.
Um parecer tecnicamente consistente pode reunir diferentes alternativas para uma decisão empresarial. O valor da assessoria jurídica, porém, também se manifesta na capacidade de compreender o contexto em que essa decisão será tomada, avaliar consequências, estabelecer prioridades e oferecer uma orientação que ajude o cliente a avançar.
Na pesquisa de Michele DeStefano, essa dimensão aparece associada ao julgamento profissional, à confiança e à capacidade de assumir responsabilidade pelas recomendações apresentadas. A autora também destaca a centralidade do cliente e a inovação na forma de estruturar e entregar os serviços.
Para os escritórios, isso implica reconhecer que a excelência técnica e a geração de valor não são conceitos equivalentes, embora estejam profundamente relacionados.
A qualidade jurídica é uma condição essencial. A diferenciação depende também de como esse conhecimento é aplicado às necessidades concretas de quem contrata o serviço.
Esse movimento não elimina as discussões sobre honorários. Pelo contrário, torna ainda mais importante compreender o que está sendo contratado e quais resultados o cliente espera da relação. Como discutimos no artigo Precificação jurídica: o declínio da hora faturável e a busca por previsibilidade, a inteligência artificial também amplia o debate sobre a relação entre tempo de execução, modelos de cobrança e valor percebido pelo cliente.
No entanto, a transformação do negócio jurídico não se limita à escolha entre cobrança por hora, preço fixo ou outros formatos. Antes de definir como cobrar, o escritório precisa compreender como está organizando a entrega, quais responsabilidades assume e o que efetivamente distingue sua contribuição.
A inteligência artificial pode tornar determinadas etapas mais rápidas. Mas a capacidade de transformar informações jurídicas em orientação confiável, contextualizada e útil continua exigindo competências que precisam ser desenvolvidas, coordenadas e demonstradas ao cliente.
A transformação não acontece quando o escritório adota uma ferramenta, mas quando reorganiza a entrega
Existe uma diferença significativa entre incorporar inteligência artificial a atividades isoladas e repensar a maneira como um serviço jurídico é produzido.
No primeiro caso, a tecnologia é utilizada dentro de processos já existentes. Uma ferramenta acelera a pesquisa, outra auxilia na revisão de contratos e uma terceira organiza documentos. Os ganhos podem ser relevantes, mas a lógica geral de funcionamento permanece semelhante.
No segundo, o escritório examina o processo de ponta a ponta: como a demanda chega, quais informações são necessárias, quem participa de cada etapa, onde estão os riscos, como ocorre a validação e de que maneira o resultado é entregue ao cliente.
Essa análise permite identificar oportunidades que não seriam percebidas apenas pela escolha de ferramentas.
Uma atividade que antes exigia diversas interações entre profissionais pode ser reorganizada. Informações recorrentes podem passar a ser estruturadas para reutilização. Etapas de conferência podem ser redesenhadas para combinar recursos tecnológicos com supervisão jurídica proporcional aos riscos. A comunicação com o cliente pode ganhar maior previsibilidade.
Nenhuma dessas mudanças depende exclusivamente da inteligência artificial. Elas exigem clareza sobre processos, responsabilidades, critérios de qualidade e objetivos do serviço.
Também exigem atenção aos limites da tecnologia. Confidencialidade, proteção de dados, confiabilidade das informações, rastreabilidade e supervisão profissional precisam fazer parte do desenho operacional, especialmente em atividades que envolvem informações sensíveis ou decisões de maior impacto.
Nesse contexto, inovação deixa de ser apenas uma questão de aquisição tecnológica e passa a envolver gestão da mudança.
Os profissionais precisam compreender não somente como utilizar uma ferramenta, mas por que determinada atividade está sendo modificada, quais padrões devem ser observados e como sua contribuição se transforma dentro do novo processo.
Essa perspectiva também aparece no projeto de pesquisa AI and the Legal Profession, desenvolvido por David B. Wilkins e Anthea Roberts, no âmbito do Center on the Legal Profession da Harvard Law School. Os pesquisadores examinam a inteligência artificial como uma transformação estrutural que alcança a prestação de serviços jurídicos, a formação profissional, os modelos de negócio e o exercício do julgamento jurídico.
Essa abordagem ajuda a compreender por que iniciativas tecnológicas isoladas dificilmente serão suficientes para responder a todas as mudanças em curso.
A vantagem competitiva não estará necessariamente no acesso à tecnologia, mas na capacidade de integrá-la a um modelo de trabalho coerente, confiável e orientado às necessidades dos clientes.
O que os escritórios farão com a capacidade que a tecnologia pode liberar?
Uma consequência importante dos ganhos de produtividade é a possibilidade de redirecionar tempo e recursos para atividades que historicamente disputam espaço com as demandas operacionais.
Sócios e advogados experientes frequentemente precisam conciliar execução técnica, supervisão de equipes, relacionamento com clientes, desenvolvimento de negócios e responsabilidades de gestão. Quando a operação consome grande parte dessa disponibilidade, atividades importantes para o crescimento e a sustentabilidade do escritório podem ficar em segundo plano.
A inteligência artificial abre a possibilidade de modificar essa distribuição. Mas liberar tempo não significa, automaticamente, utilizá-lo melhor.
Sem prioridades claras, a capacidade adicional pode simplesmente ser absorvida por novas demandas, reproduzindo a mesma lógica operacional em maior velocidade.
Por isso, uma das perguntas mais relevantes para as lideranças é como pretendem utilizar os recursos que a transformação tecnológica pode disponibilizar.
Parte dessa capacidade poderá ser direcionada ao aprofundamento das relações com clientes, à compreensão de seus negócios e à identificação antecipada de necessidades jurídicas. Outra parte poderá fortalecer a formação das equipes, o desenvolvimento de novas soluções e a participação dos sócios em decisões estratégicas.
Também será necessário avaliar se a estrutura de pessoas, os indicadores de desempenho e os incentivos internos favorecem essa mudança. Um escritório que deseja ampliar a colaboração e a atuação consultiva, mas continua reconhecendo seus profissionais exclusivamente pelo volume de produção individual, pode encontrar dificuldades para consolidar novos comportamentos.
O ponto central é que a tecnologia amplia possibilidades, mas não define prioridades.
Essa continua sendo uma responsabilidade da gestão.
O futuro do escritório depende das decisões que seus sócios estão tomando agora
A transformação provocada pela inteligência artificial não ocorrerá de maneira uniforme entre escritórios, áreas de prática ou tipos de serviço. Algumas atividades serão profundamente modificadas; outras continuarão exigindo participação humana intensa, interação com clientes e decisões jurídicas complexas.
Por isso, não existe um único modelo de organização capaz de responder a todos os cenários.
O que parece cada vez menos sustentável, porém, é tratar a inteligência artificial como uma iniciativa exclusivamente tecnológica, desconectada das decisões sobre pessoas, operação, clientes e estratégia.
A adoção de ferramentas precisa estar acompanhada de perguntas mais amplas. O escritório sabe quais atividades geram valor para seus clientes? Compreende onde estão seus principais gargalos operacionais? Possui mecanismos para desenvolver as competências que serão necessárias nos próximos anos? Seus indicadores permitem avaliar resultados para além do volume de trabalho executado?
Essas questões não têm respostas exclusivamente técnicas. Envolvem escolhas sobre o modelo de negócio que o escritório pretende construir.
A inteligência artificial pode acelerar a execução de atividades, ampliar a capacidade de análise e criar novas possibilidades de prestação de serviços. Transformar essas possibilidades em competitividade, entretanto, exige uma organização capaz de aprender, adaptar seus processos e direcionar recursos para aquilo que realmente importa.
No fim, talvez o principal desafio não seja acompanhar a velocidade de evolução da tecnologia, mas garantir que a evolução do escritório não fique restrita a ela.
Porque um escritório mais rápido não é, necessariamente, um escritório mais preparado para o futuro.
