Cultura passou a ocupar um espaço cada vez maior nas discussões estratégicas dos escritórios de advocacia. Em um mercado marcado pela disputa por talentos, por processos de sucessão e pela necessidade de formar novas lideranças, o tema ganhou relevância para além das áreas de gestão de pessoas.
Ainda assim, existe uma tendência de tratar cultura como uma agenda separada da gestão do escritório, associada principalmente a valores, ambiente de trabalho, políticas de pessoas e iniciativas de engajamento. Na prática, essa separação é difícil de sustentar. Decisões sobre estratégia, remuneração, promoção, liderança e distribuição de poder também determinam quais comportamentos encontram espaço dentro da organização e, quando repetidas ao longo do tempo, ajudam a formar a cultura que efetivamente existe.
É justamente por isso que a qualidade da liderança pode ser percebida na cultura que ela produz. Mais do que aquilo que o escritório declara valorizar, importa observar quais comportamentos suas lideranças reconhecem, quais limites estabelecem e quais escolhas fazem quando interesses individuais e institucionais entram em conflito.
Essa discussão ganha ainda mais relevância quando observada à luz dos dados. O Law Firm Culture Report 2025, da Thomson Reuters Institute, ouviu mais de 2.200 advogados e advogadas de destaque em 60 países e encontrou relações importantes entre consistência cultural, satisfação profissional e intenção de permanência.
O ponto interessante da pesquisa não está em indicar um único modelo ideal de cultura. Os dados sugerem justamente que organizações com características diferentes podem construir ambientes nos quais profissionais estejam satisfeitos. A questão central está na coerência entre aquilo que o escritório pretende ser, os comportamentos que incentiva e a experiência que as pessoas encontram na prática.
Cultura é aquilo que a liderança transforma em padrão
Uma banca pode ser fortemente orientada a performance, com metas exigentes e cobrança elevada por resultados. Outra pode privilegiar maior autonomia, colaboração ou equilíbrio. O problema não está necessariamente em escolher um modelo ou outro, mas na distância entre a cultura declarada e os mecanismos que efetivamente orientam o comportamento das pessoas.
Se colaboração é um valor, por exemplo, vale observar que as oportunidades e clientes são compartilhados entre as áreas. Se desenvolvimento de pessoas é uma prioridade, é necessário verificar se sócios e sócias que dedicam tempo à formação das equipes recebem algum tipo de reconhecimento. Se inovação faz parte da estratégia, a maneira como a organização reage a iniciativas que não produzem retorno imediato também comunica o espaço real concedido à experimentação.
É justamente quando existem escolhas difíceis que essa coerência é colocada à prova. Imagine um sócio responsável por uma parcela relevante da receita que apresenta sucessivamente problemas na gestão de pessoas, ou uma sócia excelente na originação que concentra relacionamentos e dificulta oportunidades de colaboração com outras práticas. Se esses comportamentos são tolerados indefinidamente em razão da contribuição financeira dos profissionais, a organização está comunicando uma prioridade cultural muito mais poderosa do que qualquer declaração institucional.
Cultura, portanto, também é formada pelas exceções que a liderança aceita, pelos conflitos que decide enfrentar e por aqueles que prefere evitar.
O que o escritório recompensa tende a ganhar espaço
Poucos mecanismos tornam as prioridades de uma organização tão concretas quanto seus critérios de reconhecimento e remuneração. O Law Firm Culture Report 2025 encontrou uma distância interessante entre aquilo que os profissionais identificavam como característica de suas firmas e aquilo que percebiam sendo recompensado. Embora 56% considerassem seus escritórios inovadores, apenas 9% afirmaram que inovação era contemplada pelo sistema de compensação.
Ao mesmo tempo, 70% enxergavam suas firmas como orientadas ao cliente, enquanto somente 25% indicaram que feedback de clientes participava das decisões de remuneração.
Isso não significa que indicadores como receita, rentabilidade, originação e produção devam perder importância. Eles continuam fundamentais para a sustentabilidade econômica do escritório. O ponto de atenção surge quando a estratégia exige determinados comportamentos, enquanto os incentivos estimulam outros.
Um escritório pode estabelecer o cross-selling como prioridade e manter sua lógica de reconhecimento concentrada na originação individual. Pode defender a formação de novas lideranças sem considerar o tempo dedicado ao desenvolvimento das equipes. Também pode desejar uma relação institucional com os clientes enquanto seus mecanismos internos reforçam a ideia de que cada carteira pertence individualmente a determinado sócio ou sócia. Nessas situações, existe uma distância entre intenção estratégica e comportamento esperado, e as pessoas tendem a responder aos incentivos concretos.
Cultura também define como as carreiras são construídas
A relação entre liderança e cultura se torna ainda mais evidente quando observada pela perspectiva de quem está construindo uma trajetória dentro do escritório. Profissionais não aprendem o que é necessário para avançar apenas por meio de avaliações, planos de carreira ou documentos institucionais. Eles observam quem avançou antes deles e quais características foram determinantes para isso.
Se os sócios e sócias promovidos demonstram capacidade de desenvolver equipes, compartilhar relacionamentos, colaborar entre práticas e construir resultados coletivos, a organização sinaliza que essas competências possuem valor. Se produção individual e originação são praticamente os únicos fatores capazes de determinar progressão e influência, a mensagem também será rapidamente compreendida.
Uma pesquisa publicada pela Harvard Business Review, baseada em dados de aproximadamente 200 mil profissionais e 30 mil gestores em quase 100 países, ajuda a ampliar essa perspectiva ao analisar como a qualidade da gestão pode influenciar a trajetória posterior das pessoas que trabalham sob determinada liderança.
Para os escritórios, isso permite uma reflexão interessante sobre performance. Parte do legado de um sócio ou uma sócia pode ser observada não apenas nos clientes que conquistou ou na receita que gerou, mas também na qualidade dos profissionais que se desenvolveram sob sua liderança. Essa contribuição nem sempre aparece nos indicadores tradicionais, embora tenha impacto direto sobre sucessão, retenção e capacidade futura da organização.
Retenção começa muito antes do pedido de desligamento
A competição por profissionais tornou remuneração e contratação lateral temas recorrentes no mercado jurídico. É natural que sejam: advogados e advogadas de alta performance possuem mais alternativas, enquanto os escritórios disputam competências, relacionamentos, reputação e capacidade de geração de negócios. Ainda assim, retenção dificilmente pode ser explicada por uma única variável.
O estudo da Thomson Reuters identificou orientação de longo prazo, gestão colegiada e consistência cultural entre as características associadas a maior satisfação profissional. Também encontrou uma relação relevante entre alinhamento de cultura, estratégia e sistema de remuneração e a experiência dos profissionais. Nos escritórios em que esse alinhamento era percebido de maneira mais forte, a satisfação reportada era 66% superior.
O dado não significa que cultura substitua remuneração competitiva, perspectivas concretas de carreira ou qualidade do trabalho. Ele reforça que profissionais também avaliam a coerência da organização à qual estão vinculados. Existe uma diferença relevante entre trabalhar em um ambiente exigente cuja lógica é clara e atuar em uma organização na qual critérios parecem mudar dependendo das pessoas envolvidas. Da mesma forma, não receber determinada promoção por critérios conhecidos é uma experiência diferente de não compreender quais fatores determinaram a decisão.
Nesse sentido, uma boa liderança também produz previsibilidade. Ela torna mais claros os critérios pelos quais decisões são tomadas e reduz a distância entre aquilo que a organização comunica e aquilo que seus profissionais experimentam.
O resultado de uma liderança também aparece no que permanece
Receita, rentabilidade, crescimento e desenvolvimento de clientes são indicadores indispensáveis para qualquer sociedade profissional. O risco está em utilizá-los como única medida da qualidade de uma liderança, principalmente porque alguns de seus efeitos mais relevantes aparecem apenas no médio e longo prazo.
Uma liderança pode apresentar excelentes resultados enquanto concentra clientes, reduz a autonomia das equipes e não prepara sucessores. Outra pode produzir resultados financeiros semelhantes enquanto institucionaliza relacionamentos, desenvolve profissionais e constrói novas lideranças. No resultado daquele exercício, talvez a diferença entre as duas seja pequena. Alguns anos depois, ela pode ser significativa.
Por isso, avaliar liderança também exige observar o que permanece depois dela. A existência de sucessores, a qualidade dos profissionais desenvolvidos, a distribuição dos relacionamentos com clientes, a colaboração entre práticas e a capacidade de tomar decisões sem depender excessivamente de determinadas pessoas são elementos que ajudam a dimensionar a sustentabilidade do crescimento produzido.
Esse olhar também amplia a própria discussão sobre carreira dos sócios e sócias. Em determinado estágio, gerar resultado individual continua relevante, mas parte da contribuição esperada passa a estar na capacidade de criar condições para que outras pessoas e a própria organização produzam resultados.
A cultura que existe dentro do escritório chega ao cliente
Embora boa parte dessa discussão aconteça internamente, seus efeitos não terminam dentro da organização. A forma como uma banca estrutura incentivos, distribui responsabilidades e administra relacionamentos interfere diretamente na experiência dos clientes.
Quando práticas competem excessivamente entre si, oportunidades de colaboração podem ser perdidas. Quando os relacionamentos são concentrados em uma única pessoa, uma transição societária pode colocar uma conta relevante em risco. Quando profissionais possuem pouca autonomia, decisões simples podem se tornar lentas. Da mesma forma, ambientes nos quais conhecimento circula e diferentes áreas conseguem trabalhar de maneira integrada tendem a oferecer ao cliente uma experiência diferente.
Cultura e experiência do cliente, portanto, não deveriam ser tratadas como agendas independentes. Em muitos casos, aquilo que o cliente percebe externamente é consequência da maneira como o escritório funciona internamente.
Cultura não pode ser delegada
Áreas de gestão de pessoas possuem papel importante na estruturação de processos, pesquisas, políticas de desenvolvimento e indicadores. Entretanto, existe um limite para aquilo que qualquer departamento consegue produzir quando as principais decisões da sociedade apontam para uma direção diferente.
Critérios de promoção, sistemas de remuneração, distribuição de poder, escolha das futuras lideranças, gestão de conflitos e regras para compartilhamento de clientes são decisões que ajudam a definir como as pessoas trabalham e quais comportamentos encontram espaço dentro da organização. Por isso, cultura necessariamente faz parte da agenda de quem lidera.
Isso não significa que sócios e sócias consigam controlar todas as interações que acontecem dentro do escritório. O papel da liderança está em construir mecanismos nos quais os comportamentos necessários para executar a estratégia sejam reconhecidos, enquanto aqueles incompatíveis com ela encontrem limites claros.
Conclusão
Talvez uma das maneiras mais úteis de avaliar a liderança de um escritório seja observar a organização que existe ao redor dela. Não apenas os resultados financeiros produzidos, mas os profissionais que se desenvolveram, os comportamentos que se tornaram padrão, os incentivos estabelecidos e a capacidade de construir uma instituição menos dependente de indivíduos específicos.
É nesse sentido que cultura deixa de ser um conceito abstrato e passa a funcionar como consequência das escolhas realizadas ao longo do tempo. Cada promoção, decisão de remuneração, conflito administrado ou comportamento tolerado ajuda a ensinar às pessoas quais são, na prática, as prioridades da organização.
Para sócios e sócias, isso talvez torne uma pergunta mais relevante do que simplesmente definir “qual cultura queremos ter”: o que nossas decisões estão ensinando às pessoas sobre o tipo de escritório que estamos construindo?
A cultura que uma liderança produz nem sempre é aquela que pretendia criar. É aquela que suas decisões, repetidas ao longo do tempo, tornaram possível.
