Com Mariana Dias, consultora da FGX
À medida que um escritório cresce, também aumenta o número de decisões, atividades e responsabilidades que precisam ser distribuídas entre sócios, sócias, lideranças, advogados e equipes administrativas. O que funcionava quando poucas pessoas concentravam grande parte da operação tende a se tornar mais difícil de sustentar.
É nesse momento que uma questão aparentemente operacional começa a ganhar dimensão estratégica: quem é responsável pelo quê dentro do escritório?
Para Mariana Dias, consultora da FGX com atuação em gestão e eficiência, Legal Operations e controladoria jurídica estratégica, essa ainda é uma dificuldade recorrente.
“Em muitos casos, as funções acabam se sobrepondo, enquanto algumas responsabilidades não ficam claramente definidas. Isso pode gerar dúvidas sobre quem deve tomar decisões, executar determinadas atividades ou responder pelos resultados.”
A discussão importa para o planejamento estratégico porque definir uma direção para o escritório é apenas uma parte do processo. A organização também precisa estabelecer quem terá responsabilidade por transformar as prioridades definidas em execução.
Por que papéis e responsabilidades precisam estar claros?
Em estruturas menores, a distribuição de responsabilidades muitas vezes se desenvolve de maneira informal. As pessoas assumem atividades conforme as necessidades aparecem, determinados profissionais se tornam referência para alguns assuntos e decisões acabam concentradas em quem possui mais experiência ou disponibilidade.
O modelo pode funcionar durante determinado estágio de desenvolvimento. O problema aparece quando a complexidade aumenta e a informalidade permanece.
Uma mesma atividade pode passar por várias pessoas porque ninguém possui autonomia suficiente para concluí-la. Em outros casos, uma responsabilidade importante pode não ter um responsável claro justamente porque todos presumem que outra pessoa cuidará dela.
A consequência não aparece apenas no organograma. Aparece na operação.
Há mais consultas para tomar decisões, atividades duplicadas, assuntos que retornam constantemente às mesmas lideranças e dificuldade para identificar quem deveria responder por determinado resultado.
Governança, nesse sentido, não se resume à existência de comitês ou estruturas formais. Ela também envolve definir como responsabilidades e decisões são distribuídas dentro do escritório.
O que acontece quando as responsabilidades são mal distribuídas?
Para Mariana, um dos pontos mais críticos está na relação entre definição de responsabilidades e distribuição da carga de trabalho.
“Quando não há clareza sobre quem é responsável por cada atividade, alguns profissionais acabam ficando sobrecarregados, enquanto outros podem ter suas competências e sua capacidade subaproveitadas.”
Esse desequilíbrio pode permanecer pouco visível durante algum tempo. Profissionais considerados confiáveis recebem cada vez mais demandas. Sócios continuam envolvidos em decisões que poderiam acontecer em outros níveis. Algumas pessoas passam a concentrar conhecimento sobre processos inteiros e se tornam necessárias para praticamente qualquer movimentação.
A estrutura continua funcionando, mas passa a depender excessivamente de determinados indivíduos.
Segundo Mariana, as consequências aparecem em diferentes pontos da gestão:
“Além de impactar a produtividade, isso pode gerar retrabalho, dependência excessiva de determinadas pessoas e dificuldade na tomada de decisões.”
Essa dependência também cria um problema para o crescimento. Se todas as decisões relevantes precisam chegar a poucas pessoas, aumentar o tamanho da operação significa aumentar igualmente o volume de assuntos que passa por elas.
Em determinado momento, o próprio modelo de gestão começa a funcionar como limite para a expansão.
Centralização é diferente de responsabilidade
Um dos desafios está em não confundir clareza de responsabilidade com concentração de decisões. Definir quem responde por determinada atividade deveria permitir justamente o movimento contrário: criar condições para que mais decisões sejam tomadas no nível adequado, dentro de critérios previamente estabelecidos.
Um sócio gestor não precisa aprovar todas as decisões administrativas para manter responsabilidade sobre a gestão. Da mesma forma, um líder de prática não precisa executar pessoalmente todas as atividades para responder pelos resultados daquela área.
Essa distinção ajuda a construir autonomia sem perder controle.
Para isso, não basta definir cargos. É necessário estabelecer quais decisões pertencem a cada função, quais resultados são esperados, até onde vai a autonomia e em quais situações o assunto precisa ser levado a outro nível.
Quando esses limites são pouco claros, a tendência é que as pessoas busquem validação antes de decidir. O resultado pode ser uma estrutura formalmente descentralizada, mas que continua dependendo de poucas pessoas na prática.
O planejamento estratégico também precisa definir responsáveis
Essa discussão se conecta diretamente aos artigos anteriores desta série.
Um escritório pode decidir desenvolver uma nova área, melhorar sua rentabilidade, estruturar o desenvolvimento de negócios ou implementar uma nova tecnologia. Mas quem responde por cada uma dessas prioridades?
Quando o planejamento termina em objetivos sem responsáveis, existe o risco de que iniciativas consideradas estratégicas disputem espaço com todas as demandas da operação.
Definir responsabilidade significa transformar uma prioridade institucional em uma atribuição concreta. Alguém precisa acompanhar sua evolução, coordenar as ações necessárias, identificar obstáculos e responder pelos resultados.
Isso não significa que essa pessoa fará tudo sozinha. Significa que existe clareza sobre quem conduz o processo e quem precisa participar dele.
A mesma lógica vale para a rotina do escritório. Quanto mais claramente papéis, decisões e responsabilidades estiverem distribuídos, menor a necessidade de recorrer continuamente à alta liderança para resolver questões que poderiam ser tratadas em outros níveis.
Como estruturar melhor papéis e responsabilidades em um escritório?
O primeiro passo não deveria ser desenhar um organograma ideal, mas compreender como o trabalho acontece de fato.
Quem toma hoje as principais decisões? Onde existem aprovações sucessivas? Quais profissionais concentram atividades que poderiam ser delegadas? Há tarefas executadas por mais de uma área? Existem responsabilidades importantes sem um responsável claramente identificado?
Essas perguntas ajudam a revelar a estrutura real, que nem sempre corresponde à estrutura formal.
A partir daí, o escritório pode revisar funções, níveis de autonomia, responsáveis por processos e critérios para escalonamento de decisões. Ferramentas de gestão podem ajudar a documentar essa distribuição, mas o ponto central continua sendo a clareza: cada profissional precisa compreender o que se espera dele, por quais resultados responde e quais decisões pode tomar.
Não se trata apenas de organizar tarefas. Trata-se de desenhar uma estrutura capaz de funcionar sem que todas as questões dependam das mesmas pessoas.
O que muda quando a governança se torna mais estruturada?
Para Mariana, o principal efeito é tornar a gestão mais organizada, previsível e segura.
“Quando cada profissional sabe claramente qual é o seu papel, suas responsabilidades e seus limites de atuação, há uma distribuição mais equilibrada das demandas e maior autonomia para a equipe.”
Essa clareza também permite utilizar melhor as competências disponíveis. Profissionais deixam de ocupar parte relevante do tempo com atividades que poderiam estar em outro nível, enquanto outras pessoas passam a assumir responsabilidades compatíveis com sua capacidade e desenvolvimento.
“Isso reduz sobrecargas e retrabalhos, favorece o melhor aproveitamento dos profissionais e cria um ambiente em que as pessoas sabem o que se espera delas e a quem recorrer em cada situação.”
Há ainda uma consequência importante para as lideranças. Quanto menos dependente a organização for da intervenção permanente de algumas pessoas, maior tende a ser a capacidade dessas lideranças de dedicar tempo às decisões que realmente exigem sua experiência.
Governança também cria capacidade para executar a estratégia
Nos últimos meses do ano, muitos escritórios estão discutindo prioridades para o próximo ciclo. Novas áreas, metas de crescimento, investimentos, tecnologia e desenvolvimento de negócios podem aparecer no planejamento.
Mas existe uma pergunta que deveria acompanhar cada uma dessas decisões: a estrutura atual consegue executar o que estamos planejando?
Essa capacidade não depende apenas de orçamento ou número de profissionais. Depende também de como as decisões, responsabilidades e autonomia estão distribuídas.
Por isso, planejamento estratégico e governança não deveriam ser tratados como discussões separadas. A estratégia estabelece prioridades. A governança ajuda a determinar quem decide, quem executa, quem acompanha e quem responde pelos resultados.
Quanto mais complexo se torna o escritório, mais importante é que essas respostas deixem de depender apenas de acordos informais.
Porque uma estratégia pode definir onde o escritório pretende chegar. Mas, para chegar até lá, a organização precisa saber com clareza quem será responsável por fazer cada parte do caminho.
