Quando se discute a longevidade de um escritório de advocacia, é comum que a conversa passe por sucessão, governança, formação de novas lideranças, retenção de talentos e institucionalização de clientes. Todos são temas importantes. Mas existe uma questão que atravessa praticamente todos eles: como os sócios são remunerados.
O modelo de remuneração parece, à primeira vista, uma discussão financeira. Na prática, é uma das principais ferramentas de governança de uma sociedade.
Isso acontece porque aquilo que o escritório remunera tende a orientar aquilo que seus sócios priorizam. Se a maior parte da remuneração depende da carteira individual, haverá um incentivo para protegê-la. Se compartilhar um cliente reduz a remuneração de quem originou a relação, institucionalizar esse cliente passa a ter um custo pessoal. Se formar novos sócios exige tempo, mas esse esforço não é reconhecido, outras atividades provavelmente disputarão essa agenda.
É por isso que discutir remuneração significa discutir também qual escritório está sendo construído para os próximos dez, vinte ou trinta anos.
O modelo de remuneração revela o que o escritório realmente valoriza
Um estudo apresentado pelo Center on the Legal Profession da Harvard Law School ajuda a explicar essa relação. A partir de entrevistas com mais de 250 sócios de grandes firmas, os pesquisadores observaram que a remuneração possui significado financeiro, mas também simbólico: os profissionais interpretam aquilo que é recompensado como uma demonstração concreta do que a organização realmente valoriza.
Essa constatação tem consequências importantes para a gestão.
Um escritório pode dizer que pretende aumentar o cross-selling, compartilhar relacionamentos, desenvolver novas lideranças e fortalecer clientes institucionais. Mas, se seu sistema econômico premia prioritariamente produção e originação individuais, existe uma divergência entre a estratégia declarada e os incentivos oferecidos aos sócios.
E, quando estratégia e incentivo entram em conflito, o incentivo econômico tem uma capacidade considerável de influenciar o comportamento.
Essa é uma das razões pelas quais não existe um modelo de remuneração universalmente adequado. O ponto central é a coerência entre remuneração, estratégia e estágio de desenvolvimento da firma.
Lockstep, eat what you kill ou modelo híbrido?
Os sistemas de remuneração de sócios em escritórios de advocacia costumam variar entre algumas estruturas principais.
No lockstep, a participação econômica tradicionalmente evolui conforme critérios como senioridade e tempo dentro da sociedade. O modelo favorece previsibilidade e pode reduzir disputas individuais por crédito, mas precisa lidar com diferenças relevantes de contribuição entre os sócios.
No eat what you kill, que poderíamos traduzir como um sistema fortemente orientado pela produção e originação individual, existe uma ligação mais direta entre o resultado econômico produzido por cada sócio e sua remuneração. Ele pode estimular geração de negócios e empreendedorismo, mas também pode dificultar colaboração, cross-selling e compartilhamento de clientes.
Entre esses extremos estão os modelos modificados e híbridos, que combinam indicadores financeiros com critérios como gestão, colaboração, desenvolvimento de pessoas, relacionamento com clientes, geração de negócios e contribuição institucional.
O próprio mercado mostra que essa discussão continua em movimento. Na amostra de firmas Am Law 100 do relatório de 2025 da PwC, entre as respondentes à questão sobre sistema de remuneração, 9,5% declararam utilizar lockstep puro, outros 9,5% lockstep parcial e 66,7% sistemas sem lockstep.
Ao mesmo tempo, o 2025 Report on the State of the US Legal Market, produzido pela Thomson Reuters Institute e Georgetown Law, registra que escritórios vêm alterando seus modelos econômicos e de remuneração para preservar rentabilidade e competir por talentos. Entre os movimentos observados estão aumento de bônus, maior cobrança por performance dos sócios e ampliação da diferença entre as maiores e menores remunerações.
Portanto, a discussão não parece caminhar para a descoberta de um sistema perfeito. Ela caminha para uma pergunta mais difícil: que comportamentos o escritório precisa incentivar para executar sua estratégia sem comprometer sua coesão?
O caso Mattos Filho mostra por que o modelo precisa acompanhar a firma
Existe um caso brasileiro interessante documentado pela Harvard Law School.
O estudo sobre a transformação do sistema de remuneração do Mattos Filho mostra que a firma utilizava inicialmente um sistema próximo ao eat what you kill, baseado principalmente em participação societária, originação e produção. A estrutura fazia sentido para uma boutique menor, em um estágio no qual gerar novos negócios era uma prioridade fundamental.
O escritório cresceu, e o que funcionava em determinada configuração começou a produzir tensões em uma organização muito maior. Quando Roberto Quiroga assumiu como primeiro managing partner, em 2009, uma de suas prioridades foi justamente reformular a remuneração dos sócios.
O caso é importante porque mostra algo que frequentemente passa despercebido: o modelo que ajudou um escritório a chegar até determinado tamanho pode não ser o mesmo que o levará à próxima etapa.
Uma sociedade com cinco sócios, relacionamentos muito pessoais e baixa complexidade organizacional enfrenta problemas diferentes de uma firma com dezenas de sócios, múltiplas áreas, novas gerações chegando à sociedade e clientes atendidos simultaneamente por diferentes equipes.
O sistema de remuneração precisa acompanhar essa transformação.
O verdadeiro teste aparece na sucessão
Talvez nenhum momento revele melhor os incentivos de uma sociedade do que a passagem de uma geração para outra.
Imagine um sócio que construiu uma carteira relevante ao longo de 25 anos. Parte considerável de sua remuneração está vinculada à originação desses clientes.
O escritório agora precisa que ele introduza outros sócios no relacionamento, delegue progressivamente responsabilidades e permita que a próxima geração construa sua própria relação com os decisores.
Se fazer tudo isso significar perder remuneração, o escritório criou um conflito entre aquilo de que a instituição precisa e aquilo que economicamente espera do indivíduo.
A Association of Legal Administrators chama atenção justamente para esse problema ao analisar sucessão em firmas. Sistemas fortemente dependentes de crédito de originação podem incentivar sócios mais antigos a manter seus clientes sob controle por mais tempo, enquanto profissionais mais jovens têm menos incentivo para investir no desenvolvimento de relações pelas quais continuarão recebendo pouco reconhecimento econômico.
A consequência vai além da remuneração. Ela atinge a própria capacidade de institucionalizar a carteira.
Por isso, sucessão não pode ser discutida separadamente do modelo econômico da sociedade. É possível desenhar regras de transição de créditos, compartilhar reconhecimento durante determinado período, remunerar desenvolvimento de sucessores e considerar retenção de clientes entre os critérios de contribuição de um sócio.
O desenho exato dependerá de cada firma. O princípio, porém, é relevante: não se pode pedir sucessão enquanto o sistema remunera concentração.
Remuneração também é estratégia
Isso ajuda a entender por que rever o modelo de remuneração não deveria acontecer apenas quando surgem conflitos sobre a divisão do lucro.
A discussão precisa começar antes.
Quais comportamentos serão necessários para que a estratégia do escritório seja executada? Queremos que sócios desenvolvam negócios individualmente ou também em conjunto? Como reconhecemos quem origina uma relação e quem a expande? Gestão deve ser remunerada? Desenvolvimento de pessoas entra na avaliação? Quem investe tempo na formação da próxima geração recebe algum reconhecimento por isso? O sistema favorece delegação? E o que acontece economicamente quando um sócio começa a transferir seus clientes para um sucessor?
Não existe uma resposta única para essas perguntas.
Um sistema excessivamente coletivo pode reduzir incentivos individuais importantes. Um modelo excessivamente individual pode transformar uma firma em um conjunto de negócios pessoais que dividem a mesma estrutura. E mesmo um modelo híbrido pode falhar se seus critérios forem pouco transparentes ou incompatíveis com a estratégia.
Por isso, a discussão mais relevante não é simplesmente lockstep versus eat what you kill.
É entender se o modelo econômico ajuda os sócios a construir valor que permanecerá no escritório mesmo quando eles não estiverem mais ali.
Firmas longevas precisam remunerar a construção da próxima geração
A Harvard Law School, ao analisar por que firmas de advocacia entram em colapso, mostra uma característica particular dessas organizações: como os sócios são simultaneamente profissionais e proprietários, sua remuneração está diretamente ligada à prosperidade da sociedade. Em momentos de deterioração, a saída de alguns parceiros pode reduzir o resultado dos que permanecem, tornando novas saídas mais atraentes e criando um ciclo de fragilidade.
Esse é um exemplo extremo, mas ajuda a mostrar o quanto a arquitetura econômica está ligada à estabilidade de uma sociedade.
No cotidiano, a relação aparece de maneiras menos dramáticas: na decisão de compartilhar um cliente, no tempo dedicado a formar alguém, na disposição para fazer cross-selling, na passagem de uma liderança, na distribuição de trabalho e na escolha entre maximizar o resultado individual ou fortalecer uma relação institucional.
Por isso, talvez uma das melhores perguntas para avaliar um modelo de remuneração seja relativamente simples:
Se todos os sócios responderem exatamente aos incentivos que criamos, que tipo de escritório teremos daqui a dez anos?
A longevidade de uma firma depende de estratégia, governança, liderança, clientes, pessoas e capacidade de adaptação. O modelo de remuneração atravessa todos esses elementos porque transforma prioridades abstratas em incentivos concretos.
No fim, a maneira como uma sociedade divide a sua “pizza” diz muito sobre quem terá interesse em continuar construindo essa pizza e em garantir que exista uma próxima geração para dividi-la.
