Nas últimas semanas, a crise envolvendo o Supremo Tribunal Federal ganhou uma dimensão que ultrapassa os fatos específicos sob discussão.
As investigações relacionadas ao Banco Master e a Daniel Vorcaro passaram a alimentar questionamentos sobre conduta, conflitos de interesse e os procedimentos adotados quando fatos sob apuração alcançam integrantes da própria Corte. Alexandre de Moraes e André Mendonça estão entre os ministros mencionados nos desdobramentos recentes, embora em circunstâncias distintas e sem que isso, por si só, signifique a comprovação de qualquer irregularidade.
A dimensão institucional do problema ficou ainda mais evidente em 15 de setembro. Em reportagem sobre a sessão extraordinária realizada pelo STF, a Folha de S.Paulo destacou que o julgamento expôs divergências entre os próprios ministros e terminou sem uma solução definitiva para a crise.
O movimento não ficou restrito ao Supremo. No início do mês, a OAB Nacional divulgou uma nota pública afirmando acompanhar com “atenção e extrema preocupação” os acontecimentos e defendendo uma apuração rigorosa e isenta dos fatos, com respeito ao devido processo legal.
Dias depois, a instituição voltou ao tema. O Conselho Federal e os presidentes das 27 seccionais se reuniram extraordinariamente e definiram medidas que foram posteriormente apresentadas ao STF.
A reação também chegou ao setor empresarial. Em setembro, a Folha de S.Paulo reuniu manifestações de entidades empresariais e da sociedade civil que passaram a cobrar respostas institucionais diante da crise. Entre elas estavam representantes da indústria, do comércio e organizações ligadas ao ambiente de negócios.
Esse movimento importa para a advocacia empresarial porque ajuda a dimensionar o que está acontecendo. Quando uma discussão sobre o funcionamento do Judiciário mobiliza simultaneamente a advocacia organizada, entidades empresariais e diferentes instituições, ela deixa de interessar apenas a quem acompanha o cotidiano dos tribunais.
Passa a fazer parte do ambiente no qual empresas tomam decisões.
O planejamento começa antes da demanda chegar
Existe uma tendência natural nos escritórios de acompanhar acontecimentos externos pela perspectiva jurídica: uma nova lei gera determinada tese; uma decisão judicial altera a interpretação de uma matéria; uma mudança regulatória cria uma nova obrigação.
Mas a leitura estratégica precisa começar antes.
O escritório que espera uma transformação se converter em demanda jurídica para então reagir está olhando apenas para a última etapa de um processo que começou meses, às vezes anos, antes.
Mudanças políticas, econômicas, tecnológicas e institucionais alteram prioridades empresariais. Essas prioridades modificam riscos, investimentos e decisões. E são essas decisões que posteriormente chegam aos escritórios na forma de consultas, operações, reorganizações, negociações e contencioso.
É por isso que discutir cenários deveria fazer parte do planejamento estratégico de uma banca.
A pergunta não é simplesmente “o que vai acontecer?”. Em momentos de grande incerteza, dificilmente alguém terá essa resposta.
Uma pergunta mais útil é: se determinados cenários se concretizarem, como eles podem afetar nossos clientes e, consequentemente, o nosso escritório?
A advocacia precisa olhar para fora do Direito
O Brasil oferece vários exemplos simultâneos desse exercício.
A implementação da reforma tributária tende a modificar processos, estruturas empresariais e relações contratuais. As discussões trabalhistas sobre pejotização podem produzir efeitos importantes sobre modelos de contratação. A inteligência artificial já está alterando processos internos, produtividade, segurança da informação e a própria contratação de serviços jurídicos.
Ao mesmo tempo, setores como agronegócio, energia, infraestrutura e mercado financeiro respondem a variáveis econômicas, políticas e regulatórias próprias.
Agora, a crise no STF acrescenta uma variável institucional a esse mapa.
Ainda é cedo para saber quais serão seus desdobramentos. Mas o próprio debate que se formou em torno do episódio já coloca temas como confiança nas instituições, segurança jurídica, governança e conflitos de interesse em evidência.
Algumas dessas questões, inclusive, antecedem os acontecimentos das últimas semanas. Na abertura do Ano Judiciário de 2026, o presidente do STF, Edson Fachin, anunciou a elaboração de um Código de Ética para a Corte como uma das prioridades de sua gestão, mencionando temas como integridade, transparência e prevenção de conflitos de interesse. Com a crise atual, essa discussão passou a ocupar um espaço ainda maior.
Para os escritórios, o ponto não é tentar antecipar qual será a resposta do STF ou o desfecho das apurações. É entender que mudanças institucionais também podem produzir consequências econômicas, regulatórias e jurídicas.
Cenários não servem para prever o futuro
Existe uma diferença importante entre previsão e planejamento por cenários.
Prever significa tentar determinar qual futuro irá acontecer. Construir cenários significa reconhecer diferentes possibilidades e pensar antecipadamente sobre como a organização responderia a cada uma delas.
Para um escritório de advocacia empresarial, isso pode significar reunir suas lideranças periodicamente para olhar além dos números internos.
Quais movimentos econômicos podem alterar os investimentos dos nossos principais clientes? Quais mudanças regulatórias podem criar ou reduzir determinadas demandas? Quais setores estão crescendo ou retraindo? Quais discussões políticas e institucionais podem afetar decisões empresariais? Que capacidades precisaremos desenvolver se algum desses movimentos ganhar força?
Esse exercício pode produzir decisões bastante concretas.
Pode indicar a necessidade de desenvolver uma prática, reforçar determinada área, contratar um profissional lateral, aproximar-se de um setor econômico, capacitar a equipe em um tema emergente ou simplesmente acompanhar determinado indicador antes de tomar qualquer decisão.
Também pode mostrar onde o escritório não deveria investir.
O que acontece fora do escritório também faz parte da estratégia
Receita, margem, carteira de clientes, horas, produtividade, pipeline e desempenho das áreas são fundamentais para qualquer planejamento. Mas esses indicadores contam principalmente o que está acontecendo dentro do escritório.
Estratégia exige também olhar para fora.
O momento brasileiro deixa isso particularmente evidente. Questões econômicas, eleitorais, regulatórias, tecnológicas e institucionais estão acontecendo simultaneamente. Seus efeitos serão diferentes conforme o setor, o perfil dos clientes e as áreas de atuação de cada banca.
A advocacia empresarial ocupa uma posição particular nesse contexto. Seus profissionais acompanham empresas, setores econômicos, regulações, tribunais e transações e, por isso, muitas vezes conseguem identificar movimentos antes que seus efeitos estejam completamente definidos.
O desafio é transformar essa proximidade em inteligência para a gestão.
Não para tentar adivinhar o que acontecerá com o STF, com a economia ou com determinada regulação, mas para construir hipóteses, acompanhar sinais e discutir antecipadamente o que diferentes cenários poderiam significar para os clientes e para o próprio escritório.
Planejar também significa estar atento ao que ainda não chegou à porta do escritório.
