Introdução
A formação jurídica prepara profissionais para interpretar normas, avaliar riscos e construir soluções para problemas complexos. Ao longo da carreira, porém, muitos advogados passam a lidar com desafios que exigem competências além do conhecimento técnico, especialmente quando suas responsabilidades envolvem decisões estratégicas, relacionamento com clientes e gestão de organizações.
A experiência dentro de uma empresa pode ampliar essa perspectiva. Participar da rotina de executivos, acompanhar processos decisórios e compreender as prioridades de um negócio permite observar a atuação jurídica por outro ângulo. Essa aproximação também provoca reflexões sobre a forma como os próprios escritórios são administrados, desde suas práticas de gestão até seus modelos de governança.
Nesta edição do Conversas, entrevistamos Leandro Caldeira Costa sobre os aprendizados de uma carreira construída entre escritórios de advocacia e o ambiente empresarial. Ao longo da conversa, abordamos a influência da gestão na prática jurídica, o conceito de advocacia executiva, a importância de compreender o negócio dos clientes e os aprendizados sobre governança que podem contribuir para o desenvolvimento das sociedades de advogados.
Sobre o entrevistado
Entrevista
1. Você construiu sua carreira em escritórios de advocacia, assumiu a diretoria jurídica de uma grande consultoria de gestão e depois passou a liderar sua própria banca. O que passou a enxergar de diferente nessa volta, depois de viver o dia a dia de uma empresa?
“Eu tive a oportunidade, de fato, de trabalhar em grandes bancas, depois recebi o convite para assumir a diretoria de jurídica de uma grande empresa de consultoria de gestão. E esse ponto é importante porque, como era uma consultoria de gestão, a gente teve ali não só o acesso à dinâmica corporativa, mas também da dinâmica do core business da empresa, que era focado ali justamente na história da gestão.“
A mudança que Leandro descreve começa na posição que passou a ocupar: dentro da empresa, teve contato direto com a dinâmica de quem recebe a orientação jurídica e precisa decidir a partir dela. Essa vivência ajuda a compreender a distinção entre meios e fins que ele faz ao avaliar seu retorno à advocacia.
“O que eu quero dizer com isso? Às vezes, deixamos de lado o resultado final e focamos nos meios, sem um foco específico para o resultado final. Traduzindo isso, o que eu identifico? Que os executivos não compram o parecer, eles compram a decisão. E a decisão estratégica que tenha um resultado prático e talvez até imediato, o que é difícil para nós do ramo do direito, mas isso é que tem apelo.“
O exemplo que utiliza no escritório torna essa preocupação concreta: um parecer de 50 a 100 páginas pode levar o cliente a ler apenas a conclusão e, ainda assim, telefonar para perguntar o que deve fazer. Ao mencionar essa situação, Leandro preserva a importância do conhecimento técnico, mas questiona uma entrega que deixa para o cliente a tarefa de descobrir como agir.
2. No convívio com executivos e consultores, que prática de gestão fez você pensar: “isso deveria fazer parte da rotina dos escritórios de advocacia”?
“Bom, em relação às práticas de gestão que deveriam fazer parte da rotina dos escritórios, acho que é fundamental, e o grande aprendizado nesse mundo do business, que hoje já está muito presente também nos escritórios, né, é o acompanhamento por indicadores e planos de ação, a realização de reuniões curtas, periódicas, com responsáveis e prazos definidos.“
A resposta combina uma rotina de acompanhamento com uma atitude diante dos problemas identificados no dia a dia. Depois de citar indicadores, planos e reuniões, Leandro desloca a atenção para as melhorias simples que o próprio profissional já tem condições de executar.
“O que é isso? É o que eu chamo aqui de ver e agir, né, tomar medidas de ver e agir. É aquilo que você viu que pode ser melhorado, que depende de uma medida simples e imediata, e você tem que tomar aquilo na hora, você não pode deixar pra depois, né, e se deixar pra depois também prejudica bastante.“
Ele leva esse aprendizado também à formação jurídica: defende que a gestão esteja presente desde a faculdade, por integrar a vida de qualquer profissional. Sua proposta para os escritórios envolve, assim, tanto práticas de organização do trabalho quanto o desenvolvimento dessa capacidade de perceber e encaminhar melhorias.
3. Você usa a expressão “advocacia executiva” para definir sua forma de atuar. Na prática, o que um cliente percebe de diferente nesse atendimento?
“Acho que esse é um termo que eu trabalho muito aqui internamente no nosso escritório, e acho que a percepção do cliente começa pela priorização da recomendação e não do histórico legislativo. Isso tem um pouco a ver com o foco no fim e não no meio. Acho que isso é de extrema relevância, e além disso, atrelado a essa advocacia executiva, é uma questão de clareza de linguagem, uma linguagem mais coloquial, objetiva.“
Essa clareza está relacionada à possibilidade de o cliente decidir em conjunto com os advogados. Ao desenvolver o ponto, destaca uma consequência para a interlocução do escritório: conseguir participar da conversa com a diretoria da empresa, além de dialogar com o jurídico interno.
“Dentro desse foco, o objetivo também é dar andamento com o trabalho dentro do ritmo da empresa, sem que a gente precise ser cobrado naquela conduta sempre proativa. E mais do que isso, é fundamental que você compreenda o negócio do seu cliente, as rotinas, os objetivos dele, as dificuldades de mercado que ele enfrenta, o plano estratégico, onde ele quer chegar. Isso é fundamental para que a gente possa prestar um serviço de excelência.“
A descrição amplia o significado de advocacia executiva para além da apresentação de uma recomendação. O atendimento também se expressa na condução do trabalho: o cliente deve perceber que seus assuntos avançam sem depender de cobranças e que o advogado conhece a direção que a empresa pretende seguir.
4. Pode compartilhar uma situação, sem identificar os envolvidos, em que compreender o negócio mudou o caminho que você teria recomendado olhando apenas para a questão jurídica?
“Citar somente um caso que compreender o negócio do cliente mudou a recomendação, acho que é restringir demais a resposta a essa pergunta. Acho que isso é válido no dia a dia, na sua própria atuação, porque quando você conhece o negócio do seu cliente, você tem a capacidade de defendê-lo ou instruí-lo de uma maneira muito mais completa. Você ganha argumento, você ganha bagagem, e isso é fundamental para a atuação.“
Ao desenvolver o que significa conhecer o negócio, menciona três elementos: as dificuldades que a empresa enfrenta no mercado, as razões dessas dificuldades e os motivos de suas decisões. É esse contexto que, em sua resposta, dá conteúdo à ideia de uma orientação mais completa.
“A gente não está falando aqui de um trabalho mecânico. Ao contrário, o serviço da advocacia, seja ela contenciosa ou consultiva, ela precisa ter uma visão estratégica, nós não somos replicadores de tarefas. Ao contrário, a gente está ali para subsidiar e tentar realmente entregar um resultado que seja relevante para aquela empresa e para a sua própria perenidade.“
Embora a pergunta peça uma situação concreta, o entrevistado opta por explicar um critério de atuação. O ponto central é a bagagem que o conhecimento da empresa oferece à análise jurídica. Sua resposta explicita por que considera esse entendimento necessário no trabalho cotidiano.
5. Da experiência com uma organização de mais de 150 sócios, que aprendizado sobre governança você considera especialmente útil para as sociedades de advogados?
“Sobre a questão da governança, a gente teve ali, de fato, essa experiência de uma sociedade que tinha mais de 150 sócios. Acho que é fundamental a transparência e a existência de regras claras. Sem isso fica muito complicado dialogar, porque são diversos perfis, diversos interesses difusos ali.“
Ao falar dos interesses presentes na sociedade,faz uma ressalva importante: cada sócio ter objetivos próprios não constitui, por si só, um demérito. O desafio de governança que apresenta é permitir que essa diversidade conviva com o interesse comum de desenvolver a organização.
“Então, acho que a melhor prática é você sempre ter, de uma forma clara, estabelecida, prevista, nos instrumentos societários adequados, as regras de governança do seu negócio. Porque quando o clima esquenta, quando tem alguma situação mais delicada, é ali que você vai buscar a solução.“
A formalização ganha sentido, nessa experiência, pela possibilidade de recorrer a uma referência já estabelecida quando o diálogo se torna mais difícil. A ausência dessa base dificulta a construção de consenso. O aprendizado para as sociedades de advogados é preparar as condições de decisão antes dos momentos de tensão.
6. Para um escritório que deseja aproximar sua atuação da realidade empresarial dos clientes, qual mudança na rotina você sugeriria como ponto de partida?
“Bom, dentro da minha experiência, creio que para essa aproximação da realidade empresarial, como ponto de partida, eu citaria dois pontos. O primeiro é a questão da linguagem. A gente precisa ter uma linguagem mais objetiva, mais clara, mais focada nessa história do resultado e, sobretudo, de uma maneira simples e objetiva.“
No encerramento, Leandro escolhe mudanças na própria rotina de atendimento como ponto de partida. A linguagem, já tratada na definição de advocacia executiva, reaparece agora como uma prática que o escritório pode rever para se aproximar do modo como o cliente trabalha.
“E diria também que a condução proativa dos assuntos é fundamental. O que a gente percebe é que o mundo empresarial caminha, de certa forma, com uma velocidade diferente do que os escritórios de advocacia estão acostumados. A gente tem uma outra visão sobre isso, costuma ter uma outra visão sobre isso.“
Esse segundo ponto completa a recomendação sobre linguagem: além de tornar a orientação compreensível, o escritório precisa observar como conduz os assuntos ao longo do tempo. A entrevista termina, assim, retomando a relação entre a entrega jurídica e a dinâmica de decisão da empresa que motivou a reflexão inicial.
Ouça a entrevista completa
As respostas abaixo apresentarão a fala original de Leandro Caldeira Costa para cada uma das perguntas que orientaram este artigo.
1. A experiência empresarial e o retorno à advocacia
Você construiu sua carreira em escritórios de advocacia, assumiu a diretoria jurídica de uma grande consultoria de gestão e depois passou a liderar sua própria banca. O que passou a enxergar de diferente nessa volta, depois de viver o dia a dia de uma empresa?
Duração aproximada: 2min33s
2. Práticas de gestão aplicadas aos escritórios
No convívio com executivos e consultores, que prática de gestão fez você pensar: “isso deveria fazer parte da rotina dos escritórios de advocacia”?
Duração aproximada: 1min17s
3. O conceito de advocacia executiva
Você usa a expressão “advocacia executiva” para definir sua forma de atuar. Na prática, o que um cliente percebe de diferente nesse atendimento?
Duração aproximada: 1min45s
4. A compreensão do negócio na tomada de decisão jurídica
Pode compartilhar uma situação, sem identificar os envolvidos, em que compreender o negócio mudou o caminho que você teria recomendado olhando apenas para a questão jurídica?
Duração aproximada: 1min14s
5. Governança e sociedades de advogados
Da experiência com uma organização de mais de 150 sócios, que aprendizado sobre governança você considera especialmente útil para as sociedades de advogados?
Duração aproximada: 1min19s
6. A aproximação entre advocacia e gestão empresarial
Para um escritório que deseja aproximar sua atuação da realidade empresarial dos clientes, qual mudança na rotina você sugeriria como ponto de partida?
Duração aproximada: 1min07s
