Em uma discussão recente sobre institucionalização nos escritórios de advocacia, Carlos Mello, do TozziniFreire, chamou atenção para um ponto interessante: o sistema formular pode funcionar especialmente bem em firmas pequenas.
A observação foi feita durante o 3º Fórum Estratégico LegalMakers¹, realizado em setembro, em São Paulo, e ajuda a abrir uma discussão que vai além da forma como o lucro é dividido entre os sócios.
Em um escritório com três ou quatro sócios, todos sabem quem trouxe determinado cliente, quem está desenvolvendo novos negócios, quem concentra a execução e quem dedica parte relevante do tempo à gestão.
Ou, pelo menos, acreditam que sabem.
Enquanto a sociedade é pequena e existe proximidade entre os fundadores, muitas dessas questões são resolvidas informalmente. A dificuldade aparece quando as contribuições começam a mudar. Um sócio assume mais responsabilidades de gestão. Outro desenvolve uma carteira maior. Um terceiro passa a formar equipes. Um cliente originalmente trazido por uma pessoa passa a ser atendido por várias áreas.
É nesse momento que uma pergunta financeira se transforma em uma questão de governança: como determinar quanto vale a contribuição de cada sócio para a firma?
O que é um sistema formular de remuneração?
O sistema formular é um modelo no qual a remuneração dos sócios é determinada, total ou parcialmente, por uma fórmula composta por critérios previamente estabelecidos.
Produção, originação de clientes, geração de novos negócios, rentabilidade, gestão, liderança e desenvolvimento de pessoas são algumas das variáveis que podem entrar nesse cálculo.
O mais importante, porém, não é a fórmula em si. Ao escolher os indicadores e seus respectivos pesos, a sociedade está decidindo quais contribuições pretende reconhecer economicamente.
Um escritório que atribui grande peso à originação individual cria determinado incentivo. Outro que também reconhece expansão de clientes, colaboração entre áreas, gestão e formação de profissionais cria uma dinâmica diferente.
Por isso, remuneração e estratégia precisam conversar.
Por que esse modelo pode fazer sentido para firmas pequenas?
À primeira vista, pode parecer que uma firma pequena é justamente aquela que menos precisa formalizar sua remuneração. Com poucos sócios, as contribuições são mais visíveis e as decisões podem ser tomadas diretamente entre eles.
Mas essa proximidade também pode tornar a discussão mais pessoal.
Quem merece receber mais? Quem efetivamente trouxe determinado cliente? Quanto vale o tempo dedicado à gestão? Como reconhecer quem originou uma conta e quem posteriormente ampliou o relacionamento?
Sem critérios definidos, essas discussões tendem a acontecer justamente no pior momento: quando o resultado já foi produzido e todos sabem quanto está em jogo.
O sistema formular inverte essa lógica. Primeiro, a sociedade estabelece o que considera contribuição relevante. Depois, aplica esses critérios aos resultados.
Essa talvez seja uma de suas maiores vantagens para uma firma pequena.
A fórmula não precisa ser complicada
Adotar um sistema formular não significa criar uma planilha com dezenas de indicadores.
Uma sociedade com poucos sócios pode trabalhar com três ou quatro dimensões relevantes, pesos compreensíveis e regras que todos consigam explicar. A complexidade do modelo deve acompanhar a complexidade da firma.
Imagine, por exemplo, que parte da remuneração considere resultado financeiro, geração de negócios, gestão e desenvolvimento de pessoas. Antes mesmo de definir os pesos, os sócios precisarão discutir questões importantes: trazer um novo cliente e expandir um cliente existente devem ser reconhecidos da mesma maneira? Como remunerar quem reduz sua produção para assumir a gestão? Formar novos profissionais deve ter impacto econômico?
São decisões sobre remuneração, mas também sobre o tipo de firma que os sócios pretendem construir.
E existe um cuidado importante: quanto mais detalhada a fórmula, maior o risco de os sócios começarem a administrar pontos em vez de tomar as melhores decisões para o escritório. Objetividade não precisa significar complexidade.
O sistema também ajuda quando chegam novos sócios
Três fundadores podem trabalhar durante anos com regras pouco formalizadas porque compartilham a história do escritório. Participaram das mesmas decisões e desenvolveram formas próprias de resolver divergências.
O quarto sócio não possui essa mesma história. Quando entra, precisa compreender o que se espera de sua atuação, como diferentes contribuições são avaliadas e de que maneira o resultado econômico é distribuído.
É aí que critérios previamente definidos ajudam a reduzir a dependência das interpretações pessoais dos fundadores. A sociedade começa a construir regras que podem ser compreendidas também por quem chega depois.
Para uma firma que pretende crescer, essa transição é relevante.
Uma fórmula ruim também cria comportamentos ruins
O sistema formular, por si só, não resolve problemas de remuneração. Uma fórmula mal desenhada pode apenas institucionalizar incentivos inadequados.
Imagine uma firma que deseja aumentar o cross-selling e fazer com que vários sócios desenvolvam conjuntamente os clientes. Ao mesmo tempo, seu sistema atribui quase todo o reconhecimento econômico à pessoa que originalmente trouxe a conta.
A estratégia pede compartilhamento. A remuneração favorece a concentração.
O mesmo ocorre quando o escritório pretende desenvolver novas lideranças, mas reconhece apenas produção e originação. O sócio que dedica tempo à gestão, à formação de profissionais ou à transferência de relacionamentos pode acabar prejudicando os próprios indicadores.
Por isso, a pergunta relevante não é apenas se existe uma fórmula, mas se os incentivos criados por ela são coerentes com a estratégia da firma.
O modelo precisa acompanhar o crescimento
Um sistema que funciona para quatro sócios pode não funcionar para quinze.
Com o crescimento, clientes passam a envolver mais áreas, a gestão exige mais tempo, surgem diferentes gerações de sócios e a própria originação pode se tornar mais difícil de atribuir a uma única pessoa.
O caso do Mattos Filho, documentado pelo Center on the Legal Profession da Harvard Law School, é interessante nesse sentido. Em uma fase anterior de sua trajetória, a firma utilizou um sistema fortemente relacionado à produção e à originação. Conforme cresceu e se tornou uma organização mais complexa, seu modelo de remuneração também precisou ser revisto.
O aprendizado não está em copiar o sistema adotado por uma grande firma. Está em reconhecer que a remuneração precisa acompanhar o estágio de desenvolvimento da sociedade.
Para uma firma pequena, estruturar critérios desde cedo não significa decidir hoje como seus sócios serão remunerados daqui a vinte anos. Significa criar uma base para que essa discussão evolua junto com o escritório.
Remuneração também é governança
Governança costuma ganhar espaço na agenda quando a firma cresce: surgem novas instâncias decisórias, responsabilidades mais claras, indicadores e processos de gestão.
Mas ela começa antes disso.
Começa quando os sócios definem como tomam decisões, quais responsabilidades cabem a cada um, como novos integrantes entram na sociedade e como diferentes formas de contribuição serão reconhecidas.
É por isso que a provocação feita por Carlos Mello é relevante para firmas pequenas. O sistema formular pode estabelecer regras enquanto a sociedade ainda possui uma estrutura relativamente simples e tornar essas regras mais sofisticadas à medida que a firma evolui.
A questão não é encontrar uma fórmula perfeita. É conseguir responder com clareza: o que esperamos dos nossos sócios e o nosso modelo de remuneração reconhece esses comportamentos?
¹ LegalMakers: primeiro Think Tank do mercado jurídico brasileiro, criado para conectar sócios e sócias de escritórios e ampliar o acesso a dados, inteligência, benchmarks e discussões estratégicas sobre o futuro do setor.
