Quando um escritório analisa sua estrutura, é natural olhar para quantidade de profissionais, senioridade, horas trabalhadas, faturamento e custos. Existe, porém, uma variável menos evidente: onde o tempo das pessoas mais experientes está sendo utilizado.
Um sócio pode passar parte do dia revisando documentos que já poderiam chegar até ele em outro estágio de maturidade. Um advogado sênior pode consolidar informações manualmente, realizar pesquisas extensas ou assumir atividades operacionais porque conhece o assunto e consegue resolvê-las rapidamente. Em outros casos, profissionais altamente qualificados acabam responsáveis por coordenar fluxos, cobrar entregas ou localizar informações dispersas.
Individualmente, essas situações parecem pequenas. Quando se repetem todos os dias, começam a revelar um problema de alocação de recursos. O próprio diagnóstico apresentado no material de transformação operacional da FGX identifica, entre os custos de uma operação pouco estruturada, advogados experientes dedicando tempo a atividades de baixo valor e sócios absorvendo questões de coordenação que poderiam estar organizadas de outra maneira.
O custo de uma hora não termina naquela hora
Existe uma diferença entre o custo financeiro de um profissional e o custo de oportunidade do seu tempo. Quanto maior a senioridade, mais relevante tende a ser essa diferença.
Se um sócio dedica duas horas a uma atividade que poderia ser executada por outro profissional, o problema não está apenas no custo elevado daquela execução. É preciso considerar também o que deixou de acontecer nessas duas horas: uma conversa com um cliente, uma decisão estratégica, o desenvolvimento de uma nova oportunidade, a supervisão de uma equipe ou a formação de alguém que futuramente poderia assumir mais responsabilidades.
Essa lógica está diretamente relacionada à alavancagem dos escritórios. Uma estrutura saudável depende de distribuir o trabalho de acordo com a complexidade e o nível de experiência necessário para executá-lo. Quando assuntos demais sobem para profissionais seniores, a firma pode até crescer em número de pessoas sem ampliar na mesma proporção sua capacidade real de entrega.
É comum que isso aconteça sem uma decisão deliberada. O profissional mais experiente recebe determinada demanda porque sempre cuidou dela, porque conhece melhor o cliente ou simplesmente porque consegue resolvê-la mais rápido. A eficiência individual, nesse caso, pode esconder uma ineficiência da estrutura.
A inteligência artificial torna essa conta mais importante
A chegada da inteligência artificial acrescenta uma nova camada a essa discussão. O material da FGX reúne estimativas da Thomson Reuters segundo as quais o uso estruturado de IA pode liberar aproximadamente 190 horas anuais por advogado. O impacto potencial não está apenas em produzir a mesma atividade em menos tempo, mas em decidir como utilizar a capacidade que passa a ficar disponível.
Essa é uma distinção importante. Se um advogado sênior economiza três horas utilizando inteligência artificial e ocupa essas três horas com outras atividades que também poderiam ser realizadas por profissionais menos experientes, o escritório ganhou velocidade, mas não necessariamente melhorou a alocação do seu capital intelectual.
A tecnologia cria uma oportunidade para rever essa distribuição. Pesquisa, consolidação de informações, primeiras versões, comparação documental e determinadas análises podem exigir menos tempo humano à medida que as ferramentas evoluem. Isso permite deslocar profissionais mais experientes para atividades em que julgamento, repertório, relacionamento e capacidade de decisão efetivamente fazem diferença.
Nem tudo deve chegar ao sócio
Existe também uma dimensão cultural. Em muitos escritórios, senioridade continua associada à participação intensa em praticamente todas as etapas dos assuntos mais relevantes. O sócio conhece o cliente, revisa o trabalho, resolve exceções, acompanha prazos e acaba funcionando como uma espécie de garantia informal de qualidade.
Esse modelo pode funcionar enquanto a operação é pequena. Conforme a firma cresce, a concentração passa a limitar a própria capacidade de crescimento. Quanto mais clientes e profissionais existem, mais decisões chegam às mesmas pessoas.
A resposta não é simplesmente retirar o sócio dos casos. É entender em quais momentos sua participação realmente acrescenta valor.
Uma revisão jurídica particularmente sensível pode exigir sua experiência. Uma decisão estratégica certamente pode exigir. A conferência de formatação, a busca manual por uma informação ou o acompanhamento rotineiro de um fluxo provavelmente não.
Fazer essa separação exige processos melhores, critérios claros de delegação, desenvolvimento das equipes e confiança. Tecnologia pode ajudar, mas o problema começa na organização do trabalho.
Liberar tempo também exige decidir onde investi-lo
Essa discussão ganha relevância porque produtividade costuma ser interpretada como capacidade de fazer mais em menos tempo. Para um escritório de advocacia, porém, existe uma pergunta adicional: mais tempo para fazer o quê?
Parte das horas liberadas pode aumentar a capacidade de atendimento. Outra parte pode ser utilizada para desenvolver negócios, aprofundar relacionamentos com clientes ou trabalhar em questões de maior complexidade. Também pode ser direcionada à formação de profissionais mais jovens, algo especialmente importante se a própria inteligência artificial começar a reduzir algumas das tarefas tradicionalmente utilizadas no aprendizado de estagiários e advogados juniores.
Nesse sentido, tecnologia, delegação e desenvolvimento de pessoas estão conectados. O objetivo não deveria ser apenas retirar trabalho da agenda dos profissionais mais caros, mas construir uma estrutura na qual cada nível de senioridade esteja progressivamente preparado para assumir atividades de maior responsabilidade.
Isso significa que o advogado sênior também precisa delegar, supervisionar e formar. E que o sócio precisa ter espaço para atuar onde sua experiência produz maior impacto para o cliente e para o negócio.
O melhor uso do tempo é uma decisão de gestão
À medida que os escritórios incorporam inteligência artificial e automação, será cada vez mais fácil calcular quantas horas uma ferramenta conseguiu economizar. Essa métrica, isoladamente, diz pouco sobre o resultado da transformação.
A pergunta seguinte é mais importante: para onde foram essas horas?
Se permanecerem presas a atividades de baixo valor, o ganho será limitado. Se permitirem reorganizar responsabilidades, melhorar a alavancagem, desenvolver profissionais e ampliar o tempo dedicado a clientes e novos negócios, a eficiência começa a aparecer também na economia do escritório.
Talvez seja essa a conta que as firmas precisem aprender a fazer. Não apenas quanto custa a hora de seus profissionais mais experientes, mas quanto custa manter esse tempo ocupado com trabalhos que poderiam estar em outro lugar da estrutura.
