Dashboards, relatórios e metas ampliaram a quantidade de informações disponíveis para a gestão dos escritórios de advocacia. O desafio dentro do planejamento estratégico está em transformar esses dados em decisões, responsáveis e ações concretas.
Com Allyson Aires, consultor da FGX
Nos primeiros artigos desta série, discutimos duas etapas importantes do planejamento estratégico: definir que escritório se pretende construir e direcionar o crescimento de acordo com essa visão. Mas a estratégia não termina quando as prioridades são escolhidas e as metas são aprovadas.
É depois dessa etapa que começa um dos trabalhos mais importantes da gestão: acompanhar se aquilo que foi planejado está, de fato, acontecendo.
Indicadores de faturamento, rentabilidade, produtividade, carteira de clientes, propostas, conversão, horas trabalhadas ou alocação das equipes podem oferecer uma visão cada vez mais detalhada da operação. A disponibilidade de informação, porém, não garante que ela esteja sendo utilizada para orientar decisões.
Esse é um dos pontos levantados por Allyson Aires, consultor da FGX, engenheiro de Produção e mestre em Engenharia de Produção pela UFRN, com atuação em pesquisa operacional e análise de dados.
“Muitos escritórios já possuem uma quantidade grande de dados e indicadores, mas nem sempre conseguem transformar essas informações em decisões de gestão. Às vezes existem dashboards, relatórios, metas e vários números sendo acompanhados, mas ainda falta uma conexão clara entre aquilo que o indicador está mostrando, o problema que precisa ser resolvido e a ação que será tomada.”
A questão, portanto, talvez não seja quantos indicadores um escritório acompanha, mas o que acontece depois que um deles mostra algo diferente do esperado.
Qual é o papel dos indicadores no planejamento estratégico?
Indicadores de gestão servem para acompanhar se os resultados e comportamentos observados estão coerentes com os objetivos definidos pelo escritório. No planejamento estratégico, eles funcionam como um mecanismo de acompanhamento: ajudam a identificar desvios, testar premissas e decidir quando uma ação precisa ser mantida, corrigida ou substituída.
Essa função parece simples, mas muda a maneira de olhar para os números.
Se o escritório estabeleceu como prioridade aumentar a rentabilidade, por exemplo, acompanhar apenas o faturamento oferece uma visão incompleta. Pode ser necessário entender margem, realização, composição das equipes, produtividade, descontos ou rentabilidade por cliente e área.
Se o objetivo é desenvolver negócios em clientes estratégicos, o faturamento também será uma consequência tardia. Antes dele, pode fazer sentido observar propostas, conversão, relacionamento, oportunidades identificadas e evolução da carteira.
O indicador adequado depende, portanto, daquilo que a estratégia pretende produzir.
O planejamento não termina quando as metas são definidas
Existe uma tendência de concentrar grande parte do esforço de planejamento nos meses em que os sócios e sócias discutem orçamento, objetivos e prioridades. A reunião acontece, as metas são registradas e diferentes iniciativas são distribuídas pelo escritório.
Para Allyson, é justamente depois desse momento que aparece uma dificuldade relevante.
“Em alguns casos, o planejamento estratégico acaba ficando muito concentrado no momento em que as metas são definidas. O desafio maior vem depois: acompanhar, entender os desvios e fazer ajustes ao longo do caminho.”
Isso ajuda a diferenciar metas de gestão.
Uma meta estabelece um resultado esperado. A gestão precisa acompanhar o percurso até ele. Se a receita de determinada área está abaixo do previsto, por exemplo, saber que existe um desvio é apenas o início da análise.
O que explica esse resultado? Houve redução da demanda? Um cliente importante diminuiu o volume de trabalho? O pipeline comercial não se converteu? A precificação mudou? Existe capacidade ociosa? O orçamento partiu de uma premissa que não se confirmou?
O mesmo número pode ser consequência de problemas completamente diferentes. E cada diagnóstico exigirá uma resposta distinta.
Ter mais indicadores melhora a gestão?
Não necessariamente. Aumentar a quantidade de métricas pode produzir mais informação sem produzir maior clareza.
Um dashboard com dezenas de números pode ser tecnicamente sofisticado e ainda ter pouca utilidade para a tomada de decisão se ninguém souber quais deles exigem atenção, quais estão relacionados às prioridades estratégicas ou quem deve agir diante de um desvio.
Allyson identifica justamente essa passagem como um dos pontos mais críticos do processo:
“Para mim, o ponto mais crítico está justamente na passagem do dado para a decisão e da decisão para a execução. Não adianta simplesmente aumentar a quantidade de indicadores acompanhados. É preciso saber quais indicadores realmente ajudam a entender se a estratégia está funcionando, estabelecer prioridades e definir responsáveis pelas ações.”
A escolha dos indicadores deveria, portanto, partir das perguntas que a gestão precisa responder. O que precisamos saber para entender se estamos avançando na direção escolhida? Qual informação indicaria que existe um problema? E qual decisão poderemos tomar a partir dela?
Se não existe uma resposta para essas perguntas, talvez o indicador esteja sendo acompanhado apenas porque é possível medi-lo.
O que fazer quando um indicador fica vermelho?
Um número abaixo da meta não deveria gerar automaticamente uma cobrança por resultado. Deveria gerar investigação.
Por que isso aconteceu? Qual processo está influenciando o resultado? A causa está dentro ou fora do escritório? O que pode ser feito para alterar essa trajetória? Quem será responsável pela ação? Quando o indicador será analisado novamente?
Essa sequência cria uma conexão entre indicador, análise, decisão e execução.
Considere um escritório que estabeleceu uma meta de crescimento para determinado cliente e percebe, depois de alguns meses, que o faturamento permanece estável. O dado sozinho não explica por quê. Talvez não tenham sido identificadas novas oportunidades. Talvez outras áreas do escritório tenham pouco relacionamento com os decisores. Talvez propostas tenham sido apresentadas e perdidas. Ou o cliente simplesmente pode estar demandando menos serviços externos.
Cada hipótese conduz a uma ação diferente.
É por isso que indicadores não deveriam funcionar apenas como um placar do que já aconteceu. Bem utilizados, ajudam a gestão a identificar problemas enquanto ainda existe tempo para interferir no resultado.
Indicadores precisam de responsáveis e rituais de acompanhamento
Transformar dados em gestão também exige definir quem acompanha cada prioridade e em quais momentos as decisões serão revistas.
Sem responsáveis, um desvio pode ser conhecido por todos e tratado por ninguém. Sem uma cadência de acompanhamento, os indicadores podem aparecer em relatórios mensais sem que as ações decididas na reunião anterior sejam efetivamente verificadas.
O planejamento passa então a funcionar como um ciclo:
definir objetivos → medir → analisar → decidir → executar → ajustar.
A etapa de ajuste é particularmente importante. Planejamento estratégico não pressupõe que todas as premissas definidas no início do ciclo permanecerão corretas. Clientes mudam prioridades, oportunidades aparecem, investimentos produzem resultados diferentes do esperado e condições externas podem alterar o cenário.
Acompanhar indicadores permite distinguir aquilo que exige mais tempo daquilo que exige mudança de direção.
Dados melhoram decisões, mas não substituem o gestor
Existe ainda um cuidado importante ao ampliar o uso de dados na gestão dos escritórios. Indicadores não eliminam a necessidade de interpretação.
Um cliente pode apresentar baixa rentabilidade e ainda possuir importância estratégica para determinada área. Uma prática pode estar abaixo da meta enquanto constrói uma posição relevante em um mercado considerado prioritário. Uma contratação pode pressionar custos no curto prazo porque foi realizada para desenvolver uma capacidade necessária para os próximos anos.
Nenhum desses contextos aparece integralmente em uma célula de planilha.
Como resume Allyson:
“Dados não substituem a experiência do gestor. Eles ajudam a tornar essa experiência mais objetiva e dão mais segurança para a tomada de decisão.”
Esse talvez seja o ponto mais importante. Gestão orientada por dados não significa entregar decisões aos números. Significa utilizar evidências melhores para qualificar o julgamento de quem precisa decidir.
Do planejamento à execução
Se o primeiro desafio do planejamento estratégico é escolher uma direção, o seguinte é descobrir se o escritório está conseguindo percorrê-la.
Por isso, definir metas e indicadores deveria vir acompanhado de outras perguntas: quem será responsável por cada objetivo? Com que frequência ele será acompanhado? O que indicará um desvio relevante? Que decisões poderão ser tomadas a partir dessa informação?
Quando essa lógica entra na gestão, os indicadores deixam de ser apenas uma forma de registrar o desempenho passado. Passam a ajudar sócios, sócias e gestores a identificar problemas mais cedo, concentrar recursos e acompanhar se as decisões tomadas estão produzindo os efeitos esperados.
Planejamento estratégico, nesse sentido, não é um documento revisitado no fim do ano. É um processo contínuo de definir, medir, analisar, decidir, executar e ajustar.
E a qualidade desse processo não depende de quantos números aparecem no dashboard, mas da capacidade do escritório de transformar aquilo que os dados revelam em decisões concretas.
