Em setembro de 2026, uma reportagem do The Wall Street Journal chamou atenção para uma iniciativa pouco convencional de alguns dos maiores escritórios de advocacia dos Estados Unidos. Firmas como Latham & Watkins, Morgan Lewis e Debevoise & Plimpton passaram a contratar consultores especializados para ajudar seus sócios mais experientes a planejar a vida depois da advocacia.
A iniciativa responde a uma dificuldade que vem ganhando importância nas grandes sociedades: como organizar a transição de lideranças, clientes e responsabilidades quando profissionais que construíram carreiras de décadas permanecem ativos por períodos cada vez mais longos?
Segundo a reportagem, aproximadamente um terço dos advogados americanos tem 55 anos ou mais. A permanência de profissionais experientes pode representar um ativo importante para os escritórios, mas também exige atenção às oportunidades de desenvolvimento das gerações seguintes.
A questão aparece especialmente quando os sócios e sócias mais jovens encontram dificuldades para assumir grandes clientes, liderar práticas ou ocupar posições de gestão. Sem perspectivas claras, podem buscar essas oportunidades em outras firmas.
O movimento relatado pelo The Wall Street Journal evidencia a preocupação dos escritórios com a sucessão. Mas existe uma dimensão menos evidente dessa discussão: os profissionais que concentram maior influência sobre as decisões estratégicas podem ter horizontes de permanência diferentes daqueles necessários para que determinados investimentos produzam resultados.
Essa diferença importa para a governança e, especialmente, para decisões relacionadas à tecnologia, à formação de pessoas e ao desenvolvimento institucional.
O desafio da sucessão começa antes da aposentadoria
A sucessão costuma ser associada à definição de quem assumirá determinada posição quando um sócio deixar o escritório. Na prática, porém, a transição envolve elementos que dificilmente podem ser transferidos de uma só vez.
Relacionamentos com clientes, conhecimento sobre setores econômicos, influência interna, capacidade de geração de negócios e legitimidade perante a sociedade são construídos ao longo de muitos anos.
Quando esses ativos permanecem concentrados em determinados profissionais, a aposentadoria pode representar um risco para a continuidade do negócio.
Por isso, preparar a sucessão exige mais do que identificar futuros líderes. É necessário criar condições para que eles desenvolvam relacionamentos próprios, participem das decisões, assumam responsabilidades e adquiram experiência na condução da firma.
A reportagem americana mostra que alguns escritórios estão investindo até mesmo na preparação pessoal dos profissionais para essa transição. No caso da Latham & Watkins, o acompanhamento inclui conversas sobre interesses e projetos que poderão ocupar a vida dos sócios depois da carreira jurídica.
A iniciativa reconhece que a aposentadoria pode ser especialmente complexa para profissionais cuja identidade, rotina e relações sociais foram construídas em torno do escritório.
Mas facilitar a saída de uma liderança resolve apenas parte da questão. A sociedade também precisa organizar como o poder, as responsabilidades e os incentivos econômicos serão distribuídos entre aqueles que permanecem.
Como o modelo de remuneração influencia os investimentos de longo prazo?
Em muitos escritórios, uma parcela significativa dos resultados financeiros é distribuída anualmente entre os sócios. Esse modelo cria uma relação direta entre o desempenho do exercício e a remuneração recebida pelos integrantes da sociedade.
Investimentos institucionais, entretanto, nem sempre respeitam esse horizonte.
A implementação de uma nova arquitetura tecnológica, o desenvolvimento de uma prática, a contratação de profissionais estratégicos ou a formação de novas lideranças podem exigir desembolsos imediatos e produzir retornos apenas alguns anos depois.
Isso cria uma tensão econômica. Imagine um sócio que pretende se aposentar em três anos. A sociedade está avaliando um investimento em inteligência artificial cujo retorno financeiro estimado ocorrerá em cinco anos.
Se o projeto for financiado pela redução dos lucros distribuídos, esse profissional participará dos custos durante o período em que permanecer na sociedade, mas poderá não receber diretamente os benefícios financeiros posteriores.
Um sócio que pretende continuar na firma pelos próximos quinze anos avaliará o mesmo investimento a partir de outro horizonte.
Nenhuma dessas posições é necessariamente irracional. Elas refletem diferenças na relação entre custo, retorno e tempo de permanência.
A questão se torna ainda mais relevante em estruturas nas quais o sócio que se aposenta recebe de volta o capital aportado, mas não participa da valorização econômica futura do escritório.
Diferentemente de acionistas de determinadas empresas, que podem capturar parte do valor acumulado por meio da venda de suas participações, sócios de escritórios tradicionais nem sempre possuem mecanismos equivalentes.
O modelo de remuneração e as regras de saída podem, portanto, influenciar diretamente a disposição da sociedade para financiar seu próprio desenvolvimento.
Quem decide sobre investimentos que beneficiarão a próxima geração?
A distribuição do poder dentro dos escritórios acrescenta outra camada à discussão.
Em determinadas sociedades, os profissionais mais antigos também concentram posições nos órgãos de governança, maior participação nos resultados e relacionamentos com clientes estratégicos.
Essa combinação pode ser perfeitamente justificável pela contribuição que tiveram para construir a firma. Entretanto, exige atenção quando decisões de longo prazo dependem de profissionais com diferentes expectativas de permanência.
O desafio aparece em investimentos cujo retorno não será imediato.
Projetos de inteligência artificial são um exemplo, mas a discussão poderia envolver a criação de uma nova área, a expansão internacional, o desenvolvimento de lideranças ou a estruturação de equipes de desenvolvimento de negócios.
Todos exigem recursos que poderiam ser distribuídos no presente.
Se a governança considera predominantemente os interesses financeiros de curto prazo, existe o risco de postergar investimentos importantes para a competitividade futura.
Isso não significa que sócios próximos da aposentadoria sejam contrários à inovação. Muitos podem ser justamente seus principais defensores, inclusive por compromisso com a continuidade da organização que ajudaram a construir.
A questão é estrutural: o escritório possui mecanismos para equilibrar interesses de diferentes gerações quando precisa tomar decisões que produzirão efeitos depois da saída de parte da sociedade?
A inteligência artificial torna esse conflito mais visível
A adoção de inteligência artificial acrescenta urgência ao debate porque pode exigir investimentos simultâneos em tecnologia, processos, capacitação e governança.
A compra de licenças representa apenas uma parte desse esforço.
Para incorporar a tecnologia de maneira consistente, escritórios podem precisar revisar fluxos de trabalho, reorganizar equipes, desenvolver competências, estabelecer políticas de utilização e modificar a forma como determinadas atividades são precificadas.
Alguns benefícios podem aparecer rapidamente. Outros dependerão de mudanças organizacionais mais demoradas.
Existe também um elemento de incerteza: nem todo investimento produzirá os ganhos inicialmente esperados, e determinadas soluções poderão ser substituídas antes de completar seu ciclo de retorno.
É justamente por isso que decisões tecnológicas exigem critérios de avaliação, prioridades claras e acompanhamento dos resultados.
Mas existe uma pergunta anterior à escolha das ferramentas: como financiar uma transformação institucional quando seus custos são imediatos e seus benefícios podem ultrapassar o horizonte de permanência dos sócios que precisam aprová-la?
Essa discussão não deveria ser tratada apenas como uma divergência de opiniões sobre tecnologia. Em determinadas estruturas, pode revelar um desalinhamento entre o modelo econômico da sociedade e suas ambições estratégicas.
Sucessão, remuneração e governança precisam ser discutidas em conjunto
O caso americano oferece uma oportunidade para ampliar a maneira como os escritórios brasileiros discutem sucessão.
Preparar a próxima geração envolve desenvolver competências técnicas e comerciais, transferir relacionamentos e criar oportunidades de liderança. Mas também exige avaliar se as regras societárias favorecem a continuidade institucional.
Isso passa pelo modelo de remuneração, pela distribuição de poder, pelos critérios de participação nas decisões e pela maneira como a sociedade financia investimentos.
Um escritório pode, por exemplo, estabelecer políticas de reinvestimento, criar reservas para projetos estratégicos ou desenvolver mecanismos que distribuam os custos de iniciativas de longo prazo ao longo de diferentes exercícios.
Também pode definir processos de governança que considerem explicitamente o impacto das decisões sobre a continuidade da firma.
Não existe uma solução única. A estrutura adequada depende do porte, da composição societária, da situação financeira e dos objetivos estratégicos de cada organização.
O importante é reconhecer que a sucessão não acontece isoladamente das demais escolhas de gestão.
Um modelo de remuneração que privilegia excessivamente os resultados individuais pode dificultar a transferência de clientes. Uma governança que concentra decisões pode limitar o desenvolvimento de novas lideranças. Uma política de distribuição que não contempla investimentos futuros pode reduzir a capacidade de transformação do negócio.
Esses elementos se influenciam mutuamente.
O que os escritórios brasileiros podem aprender com esse movimento?
A realidade das grandes firmas americanas não pode ser automaticamente transportada para o Brasil. Existem diferenças relevantes nas estruturas societárias, nos modelos de remuneração, nas regras de aposentadoria e na própria organização do mercado.
Ainda assim, o episódio apresenta questões que merecem entrar nas discussões de planejamento estratégico dos escritórios brasileiros.
A primeira é compreender se a sociedade possui um processo estruturado de sucessão. Isso envolve identificar quem poderá assumir posições de liderança, como os relacionamentos com clientes estão sendo compartilhados e quais capacidades precisam ser desenvolvidas.
A segunda é avaliar se o modelo econômico incentiva investimentos que ultrapassam o exercício financeiro. Uma sociedade pode apresentar bons resultados anuais e, ao mesmo tempo, estar deixando de financiar capacidades necessárias para sua competitividade futura.
A terceira envolve a própria governança. Quem participa das decisões estratégicas? Como são considerados os interesses de sócios com diferentes horizontes de permanência? Existem critérios para equilibrar distribuição de resultados e reinvestimento?
Essas perguntas ganham importância quando o escritório começa a discutir seu próximo ciclo de crescimento.
A continuidade institucional depende da capacidade de transformar resultados presentes em condições para competir no futuro.
O futuro do escritório também depende de quem está saindo
A iniciativa de contratar consultores para ajudar sócios a planejar a aposentadoria pode parecer uma discussão predominantemente relacionada à carreira. Na realidade, ela revela o esforço de grandes sociedades para organizar uma transição que envolve clientes, poder, conhecimento e patrimônio institucional.
O desafio não termina quando um profissional decide deixar a firma.
Também é necessário garantir que as decisões tomadas antes dessa saída contribuam para a sustentabilidade do negócio que permanecerá. Isso exige uma visão de sociedade que ultrapasse o resultado financeiro de cada exercício e considere os interesses das próximas gerações. A pergunta, portanto, não deveria ser apenas quando os sócios mais experientes pretendem se aposentar.
É se o modelo de governança e remuneração do escritório oferece incentivos suficientes para que todos, independentemente do momento da carreira, participem da construção do futuro da organização.
