Em muitos escritórios de advocacia, os relacionamentos comerciais mais importantes foram construídos ao longo de anos de atuação de determinados sócios. São profissionais que conhecem profundamente seus clientes, acompanham suas transformações, participam de decisões relevantes e conquistaram um nível de confiança que dificilmente poderia ser reproduzido apenas por uma estratégia institucional de marketing ou desenvolvimento de negócios.
Essa proximidade representa um dos ativos mais valiosos de uma sociedade de advogados. Na advocacia empresarial, relações de confiança são construídas entre pessoas, e o protagonismo dos sócios costuma ser determinante para conquistar e preservar clientes.
Mas existe uma questão que merece atenção: o que acontece quando o relacionamento com um cliente importante depende quase exclusivamente de um único profissional?
A pergunta ganha relevância em situações de sucessão, mudanças societárias, expansão de equipes ou mesmo diante da necessidade de desenvolver novas oportunidades comerciais. Um escritório pode ter uma carteira de clientes consolidada e, ainda assim, possuir pouca capacidade institucional de preservar e ampliar determinados relacionamentos sem a participação direta dos sócios que os originaram.
O desafio, portanto, não está em reduzir a importância das relações pessoais. Está em compreender como transformá-las em vínculos mais amplos, capazes de fortalecer a experiência do cliente e sustentar o desenvolvimento do escritório ao longo do tempo.
O relacionamento pessoal é uma força. A dependência exclusiva pode ser uma fragilidade.
Imagine um sócio que atende uma empresa há mais de quinze anos. Ao longo desse período, acompanhou mudanças de liderança, operações estratégicas, momentos de expansão e situações de crise. Conhece os executivos, compreende a cultura da organização e desenvolveu uma relação que ultrapassa a prestação pontual de serviços jurídicos.
Para o cliente, esse profissional representa segurança e continuidade. Para o escritório, sua atuação contribui para a estabilidade da carteira e para a geração de novas oportunidades.
O problema não está nessa concentração inicial de confiança, que pode ser uma consequência natural da trajetória profissional. A vulnerabilidade aparece quando o conhecimento acumulado sobre o cliente, seus interlocutores e suas prioridades permanece restrito ao sócio responsável.
Se esse profissional se afasta temporariamente, reduz sua participação na operação ou deixa a sociedade, outros integrantes do escritório conseguem assumir o relacionamento com a mesma compreensão sobre o negócio atendido? Existem profissionais que conhecem os principais desafios da empresa, suas expectativas e o histórico das decisões tomadas? O cliente reconhece valor na atuação de outras pessoas da firma?
Essas perguntas revelam uma diferença importante entre possuir uma carteira de clientes e desenvolver uma capacidade institucional de relacionamento.
A primeira pode estar fortemente associada à reputação e à trajetória de determinados profissionais. A segunda depende de estruturas, comportamentos e práticas que permitam ao escritório preservar conhecimento, ampliar pontos de contato e assegurar continuidade.
Isso não significa que o relacionamento possa ser transferido automaticamente de uma pessoa para outra. Confiança não é um ativo que muda de titular por uma decisão administrativa. Ela precisa ser construída e reconhecida pelo cliente.
Institucionalizar um relacionamento não é retirar o sócio do centro da relação, mas criar condições para que o valor percebido pelo cliente também esteja associado à equipe e à organização que o atende.
O que o cliente realmente contrata: o profissional, a equipe ou o escritório?
A relação entre clientes corporativos e escritórios de advocacia é mais complexa do que uma escolha exclusiva entre reputação institucional e confiança pessoal.
No estudo Hiring Teams, Firms, and Lawyers: Evidence of the Evolving Relationships in the Corporate Legal Market, publicado em 2011, John C. Coates, Michele M. DeStefano, Ashish Nanda e David B. Wilkins analisaram dados de entrevistas e questionários com 166 diretores jurídicos de empresas integrantes do S&P 500, coletados entre 2006 e 2007.
Os pesquisadores observaram que os clientes corporativos consideravam diferentes dimensões na contratação de serviços jurídicos: a estrutura do escritório, os sócios responsáveis e as equipes especializadas. O estudo também identificou situações em que clientes acompanhavam a movimentação de profissionais entre firmas, especialmente quando essas mudanças envolviam equipes.
Embora seja uma pesquisa histórica, realizada no mercado norte-americano, seus resultados ajudam a compreender uma característica importante da advocacia empresarial: o relacionamento comercial não se estabelece necessariamente com uma única dimensão do prestador de serviços.
Uma empresa pode escolher determinado escritório por sua reputação, confiar especialmente em um sócio e, ao mesmo tempo, valorizar a capacidade de uma equipe que conhece sua operação e oferece continuidade ao atendimento.
Esses elementos não competem necessariamente entre si. Quando bem articulados, podem se fortalecer.
Para o escritório, a implicação é relevante. O objetivo não deveria ser substituir a confiança depositada em um profissional pela confiança abstrata em uma marca institucional. O desafio é fazer com que a experiência positiva construída com esse profissional seja progressivamente ampliada para outros integrantes da organização.
Isso exige mais do que apresentar colegas em reuniões ou incluir diferentes nomes nas comunicações com o cliente. É necessário que esses profissionais participem efetivamente da relação, compreendam o contexto empresarial e contribuam para a qualidade das entregas.
A confiança institucional começa a ganhar consistência quando o cliente percebe que o conhecimento sobre suas necessidades não está concentrado em uma única pessoa e que a qualidade do atendimento pode ser preservada mesmo quando diferentes profissionais assumem responsabilidades.
Quando o conhecimento sobre o cliente permanece concentrado em poucas pessoas
Uma das dimensões menos visíveis da dependência comercial está relacionada à maneira como o conhecimento sobre os clientes é construído e compartilhado dentro dos escritórios.
Em muitos casos, o sócio responsável possui informações que não aparecem nos sistemas de gestão ou nos registros formais das demandas. Sabe quais temas preocupam a diretoria, como a empresa costuma avaliar riscos, quais interlocutores participam das decisões e quais experiências anteriores influenciam suas expectativas em relação aos assessores jurídicos.
Esse conhecimento é desenvolvido ao longo de interações sucessivas e representa uma contribuição importante para a qualidade do atendimento.
Entretanto, quando permanece exclusivamente na memória ou nas relações individuais, torna-se difícil utilizá-lo de maneira coordenada.
Uma equipe pode conhecer detalhadamente os contratos de determinado cliente sem compreender seus planos de expansão. Outra área pode identificar uma mudança regulatória relevante para a empresa, mas não possuir canais de relacionamento ou informações suficientes para iniciar uma conversa. Em algumas situações, diferentes profissionais atendem a mesma organização sem compartilhar uma visão consolidada de suas prioridades.
O resultado pode ser uma atuação tecnicamente consistente, mas fragmentada.
A institucionalização do relacionamento exige criar condições para que o conhecimento relevante circule entre as pessoas que participam do atendimento. Isso pode envolver planejamento de contas estratégicas, reuniões entre equipes, registros estruturados de informações e mecanismos de coordenação entre áreas de prática.
Não se trata de transformar toda interação com o cliente em um procedimento burocrático. Parte importante do relacionamento continuará dependendo de sensibilidade, experiência e julgamento profissional. O objetivo é evitar que informações fundamentais para a continuidade do atendimento se percam ou permaneçam inacessíveis a quem precisa delas.
Também é necessário estabelecer critérios claros de confidencialidade, acesso e responsabilidade sobre as informações compartilhadas.
Nesse contexto, ferramentas de CRM e outros sistemas de gestão podem contribuir, mas não resolvem o problema isoladamente. Uma base de dados atualizada não garante que o escritório compreenda as prioridades de seus clientes ou utilize esse conhecimento para tomar decisões melhores.
O valor está menos na quantidade de informações armazenadas e mais na capacidade de transformá-las em inteligência compartilhada sobre o relacionamento.
Institucionalizar o cliente não é apenas apresentar outras áreas de atuação
Um escritório pode reunir profissionais altamente especializados em diferentes práticas jurídicas e, ainda assim, ter dificuldades para oferecer uma experiência verdadeiramente integrada.
Isso acontece quando o relacionamento comercial permanece organizado exclusivamente em torno das demandas que cada área recebe, sem uma compreensão mais ampla dos desafios enfrentados pelo cliente.
Imagine uma empresa atendida há anos pela área societária de determinado escritório. Durante esse período, a organização amplia suas operações, entra em novos mercados e passa a enfrentar questões tributárias, trabalhistas e regulatórias mais complexas.
O escritório possui profissionais capazes de atuar nessas frentes, mas isso não significa que as oportunidades serão identificadas ou que o cliente perceberá naturalmente a conexão entre as especialidades.
A existência de múltiplas áreas de atuação não garante colaboração.
Em Collaboration in Law Firms, publicado pela The Practice, do Center on the Legal Profession da Harvard Law School, Heidi K. Gardner discute a importância da colaboração entre especialistas para responder a problemas empresariais cada vez mais complexos.
A reflexão é particularmente relevante porque permite distinguir a simples indicação de outro profissional de uma atuação efetivamente integrada.
Apresentar um colega ao cliente pode ser um primeiro passo. Colaborar exige compreender como diferentes conhecimentos podem ser combinados para oferecer uma solução mais adequada às necessidades da organização.
Essa diferença também modifica a maneira de pensar o desenvolvimento de negócios.
Em vez de tratar a ampliação do relacionamento apenas como uma oportunidade de oferecer novos serviços, o escritório passa a investigar quais desafios empresariais exigem uma combinação de competências e como pode organizar sua atuação para responder a eles.
Isso demanda proximidade com o cliente, conhecimento de seu setor, diálogo entre áreas e disposição para compartilhar responsabilidades.
No artigo O perfil dos novos rainmakers: como os sócios que mais crescem estão mudando a lógica da geração de negócios na advocacia, já discutimos como colaboração, consistência no relacionamento e criação de oportunidades passam a integrar o comportamento de profissionais que desenvolvem negócios de maneira estruturada.
A institucionalização dos clientes acrescenta uma dimensão a essa discussão: esses comportamentos precisam encontrar condições para se desenvolver também no funcionamento coletivo do escritório.
A colaboração não pode depender exclusivamente da disposição individual de determinados sócios. Precisa ser apoiada por práticas de gestão que favoreçam a troca de conhecimento, a coordenação entre equipes e o reconhecimento das contribuições compartilhadas.
O desenvolvimento de contas estratégicas exige mais do que boas intenções
Transformar relacionamentos individuais em vínculos institucionais não significa estabelecer o mesmo nível de integração para todos os clientes.
Escritórios possuem carteiras com características distintas. Alguns relacionamentos envolvem demandas pontuais e especializadas. Outros apresentam maior recorrência, complexidade, potencial de desenvolvimento ou relevância estratégica.
Por isso, a institucionalização precisa ser acompanhada de escolhas sobre onde concentrar esforços.
No relatório Identifying and Prioritizing Client Opportunities, publicado em 2020 pelo Center on the Legal Profession da Harvard Law School, Heidi K. Gardner e Ivan Matviak discutem como escritórios podem identificar e priorizar oportunidades de crescimento colaborativo, utilizando informações, critérios de seleção e mecanismos de responsabilização pela execução.
A contribuição desse trabalho está em reconhecer que a colaboração não se consolida apenas pela intenção de trabalhar em conjunto. Ela depende de prioridades claras, capacidades desenvolvidas e acompanhamento.
Para os escritórios, isso significa que o desenvolvimento de contas estratégicas precisa deixar de ser apenas uma responsabilidade informal dos profissionais que mantêm os relacionamentos mais próximos.
É necessário compreender quais clientes justificam uma atuação mais coordenada, quais profissionais devem participar do relacionamento e quais oportunidades fazem sentido diante das necessidades efetivas de cada organização.
Também é importante estabelecer responsabilidades. Quem acompanha a evolução da conta? Como as informações relevantes são compartilhadas? Quem identifica oportunidades que envolvem diferentes especialidades? Como o escritório avalia a qualidade do relacionamento para além do faturamento gerado?
Essas questões ajudam a transformar o desenvolvimento de negócios em uma capacidade organizacional, sem eliminar a autonomia e o protagonismo comercial dos sócios.
Há, porém, uma condição importante: o cliente precisa perceber valor nessa ampliação.
Introduzir novos profissionais em um relacionamento apenas para aumentar oportunidades de contratação pode produzir o efeito contrário ao desejado. A integração precisa responder a necessidades concretas, respeitar a dinâmica da empresa e preservar a confiança construída ao longo do tempo.
A institucionalização é mais consistente quando o cliente percebe que está recebendo uma capacidade ampliada de atendimento, e não apenas sendo apresentado a mais pessoas interessadas em vender serviços.
A continuidade da carteira também é uma decisão de governança
A dependência de relacionamentos individuais costuma se tornar mais evidente em momentos de transição.
A aposentadoria de um sócio, a entrada de uma nova geração na sociedade, a reorganização de áreas ou a saída de profissionais relevantes podem exigir mudanças na maneira como determinados clientes são atendidos.
Quando o relacionamento foi construído ao longo de muitos anos sem a participação significativa de outros integrantes do escritório, essas transições tendem a ser mais complexas.
Não porque o vínculo pessoal tenha sido inadequado, mas porque a organização pode não ter desenvolvido alternativas suficientes para preservar a continuidade.
Esse cenário revela que a institucionalização da carteira não é apenas uma questão de Business Development. Também envolve governança, sucessão e sustentabilidade do negócio.
Um escritório que pretende atravessar diferentes gerações precisa pensar não somente em quem assumirá responsabilidades societárias, mas também em como os relacionamentos comerciais serão desenvolvidos e preservados durante essas mudanças.
Isso exige preparar profissionais para assumir protagonismo, ampliar gradualmente sua participação nas contas e criar oportunidades para que os clientes conheçam e confiem nas novas lideranças.
Também envolve decisões sobre reconhecimento e incentivos.
Se o escritório deseja estimular relacionamentos compartilhados, mas valoriza exclusivamente a origem individual de cada cliente ou a receita atribuída a determinado sócio, pode criar uma tensão entre o comportamento esperado e aquilo que efetivamente recompensa.
Não existe um único modelo de remuneração ou distribuição de responsabilidades capaz de resolver essa questão. As escolhas dependem da cultura, do estágio de desenvolvimento e das características de cada sociedade.
O importante é reconhecer que os mecanismos de gestão influenciam a disposição dos profissionais para compartilhar oportunidades, desenvolver sucessores e construir relações comerciais mais amplas.
A continuidade de uma carteira não pode ser garantida por processos internos. Clientes mantêm sua liberdade de escolha e relacionamentos profissionais continuam sujeitos a mudanças.
O que o escritório pode fazer é reduzir vulnerabilidades, ampliar sua capacidade de atendimento e criar condições para que a confiança construída individualmente também encontre sustentação institucional.
O desafio não é fazer o cliente deixar de confiar no sócio
A advocacia empresarial continuará sendo um negócio profundamente baseado em relações humanas. Clientes procuram profissionais em quem confiam, valorizam a proximidade e reconhecem a experiência de quem compreende seus desafios.
A institucionalização não deve enfraquecer essa dimensão. Pelo contrário, precisa partir dela.
O relacionamento construído por um sócio pode ser a porta de entrada para uma experiência mais ampla com o escritório. A confiança inicialmente depositada em um profissional pode se fortalecer à medida que o cliente conhece outras lideranças, percebe a integração entre especialidades e reconhece a capacidade da organização de compreender suas necessidades ao longo do tempo.
Para isso, é necessário que o desenvolvimento de negócios seja tratado como uma responsabilidade que combina protagonismo individual e capacidade coletiva.
Os sócios continuam desempenhando um papel essencial na construção de relacionamentos, mas o escritório precisa oferecer estrutura, conhecimento compartilhado e condições para que esses vínculos evoluam.
A pergunta sobre a quem pertence o cliente talvez não tenha uma resposta simples, nem precise ser resolvida em termos de propriedade. Afinal, a decisão de contratar e permanecer com determinado prestador de serviços pertence ao próprio cliente.
Para a gestão do escritório, a questão mais relevante é outra: quanto do valor construído em cada relacionamento consegue permanecer e se desenvolver dentro da organização, para além das pessoas que deram origem a ele?
Responder a essa pergunta exige olhar para a carteira não apenas como uma fonte de receita, mas como um conjunto de relações que precisam ser continuamente cultivadas, compreendidas e fortalecidas.
Porque o desafio não é fazer com que o cliente deixe de confiar em determinado sócio. É construir um escritório no qual ele encontre razões para confiar também na instituição.
